-
- 商人论坛
- 商人论坛-阿里巴巴以商会友
楼主回复:148浏览:9314 
如果您是总经理，遇到这样的问题您会怎么办？
发表于 2005-07-19 17:13
楼主悬赏: 300点 状态：
版主奖励：30点
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业，2001年产量为36万，2002年产量下降为34.5万。且因工作失误造成额外的2000多件产品库存。新上任的总经理召集会议，让各部门讨论原因。 生产部经理首先发言：我认为这主要是生管部的责任，是他们生产安排的不合理，导致我们无法正常生产。所以降低产量。更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错，但有了这个生管部之后，信息多经过一道流程，出偏差的机会就多了好多。我们只是照单生产，生管部开出的生产单有误，我们出错自然是他们的责任！要我看，还是取消这个部门好些！ 生管部经理马上接话：我们是按业务部的定单来安排的，他们总是更改定单，我们不能不改动生产单吧？再说，出错是业务部指令不明确造成的，怎么能都怪到我们头上来呢？ 业务部经理哼了一声，气呼呼的说：是我们要改定单的吗？如果不是客户更改定单，我们哪里会改？再说了，要你们生管部不就是要解决这个问题的吗？如果能顺顺当当的一张单一张单的挨着做，哪还用的着你们来协调？我们直接给单生产部不就得了！还有啊，说我们指令不明，不明你们怎么不问清楚？你们想当然的开单，做错了关我们什么事？ ... 如果你是总经理，听了各位部门经理的这番话，你会作何想？A工厂面临的主要是什么问题？应该如何解决这个问题？
修改于2005-07-19 17:13:22
edit
---------------------------- 没有人能够精确预测未来 但这不能成为我盲目前行的理由 但我们也需要做一些…
问题主要出在相互的信息沟通出现了偏差
处理措施:
1.调生管部(经理)负责人,业务部(经理)负责人.生产部(经理)负责人三人组成产品监督或者出厂前验收协调小组.或者每个部门出一个部门代表组成一个小团队负责协商.采取产品定单交接验收签名(三个部门交接工作,三方都要签字)制度,这样,哪个环节出问题,哪个部门就要负责任
2.每周甚至每天下班前半小时三个部门负责人留下开碰头会.
此时,总经理也应该留下来,这样能经常协调部门间存在的问题
sofa
营销顾问的网上（供应摄影用三脚架）店铺,欢迎大家光临 http://auction1.taobao.com/auction/0/item_detai…
分析：首先从表面上看大家都没错，错的只能是客户。客户不改变订单业务部会更改订单吗？业务部不更改订单生管部会在排单生产时出现问题吗？不是生管部排单不合理，生产部会效率低下甚至出现库存品吗？但是客户是上帝，客户之所以改变订单是市场的因素。而市场是瞬息万变的，这意味着一切按原计划是不可能的也是不现实的，从思想上首先要认识到这点。这样就不难发现公司存在的问题啦。
面临问题：各部门缺乏应变能力，配合能力，相互间沟通不畅，出了问题不分析原因并及时采取措施而是相互推卸责任。
解决方案：
1.缩短沟通反馈信息的周期,加强三部门的沟通交流;
2.在发现问题查清责任的同时马上采取补救措施,提高各部门的应变处理能力.
具体措施:
1.建立早会或晚会制(时间并不多),总经理出面负责召开并协调。主要目的一是保证当日的生产计划的落实二是及时高效地处理生产过程中的异常(如品质问题,客户更改订单问题等等)。
2.严格岗位责任制,调整生产计划书.业务部接到客户订单,在内部联络涵中注明生产数量,规格型号,质量要求,交货日期并签名后转发至生管部,生管部在第一时间做出排单并签字后转至生产部,生产部在确认签字后再返回总经理.订单更改也是如此.
各部门一方面要确保计划的进行和完成,一方面要做好临时变更订单后的紧急处理方案,那一部门出了问题追究那一部门负责人责任.
总经理负责并监督整个生产的顺利进行
stool
穷则思变，变则通。 ------------------------------------ 贸易通:sjbmould 手机：13113686719（欢迎来电…
这种问题我见过
发表于2005-07-19 19:36
这是明显的一个问题,没有一个很有效的管理体制,说白了分工不明确,人是有了,没到位,不能各负其责呀,在各主管的人选上没有考虑这些人的沟通合作上有没有问题,这些岗位的人有没有承担责任的能力和勇气.
公司的运作上没有明确界定各部的职责,没有一个好的运作程序,大家不愿面对问题,不愿解决问题!
我的做法是:总经理要明白这些问题的存在了,让大家把问题全摆出来,做出一万个假设提问让各位主管来回答,回答可以是不知道,针对一些弱点做出一些强硬规定,同时要在最短时间内制定出一个比较能够顺畅执行的公司业务开展流程,暂设一文员跟踪新的业务流程开展过程,以便确定问题点以作及时调整! 对于那些不负责的主管给一次机会,让他们认识问题,对于下次开会时只会说问题不在他那边的主管考虑另用!
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ 深圳市东方数码实业有限公司--简称ODT $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$…
业务部、生产部和生管部三个部门是协调工作，三个部门必须分工合作、责任到人。
业务部必须根据生产的实际情况接单，接单后当即报请生管部，由生产部核实上交总经理批准，总经理签字后下转生管部，由生产部按排生产计划，在生产过程中如客户中途提出更改意见，必须马上协同生管部与生产部协调立即答复客户。
业务、生产和生管三部要分工合作各负其责，三部的经理的酬劳与奖金必须与效益同步，对那些不负责任的经理坚决无情地辞退。
WULIYUN（President) TONGLU OUMEI HANDICRAFT CO.,LTD INDUSTRIALPARK,TONGLUTOWN,TONGLUCOUNTYZHEJIAN…
“分工不分家，企业靠大家”
发表于2005-07-19 20:11
1.让三个部门的经理各自检讨下自己的失误在哪
既然出了问题 我要听的不是谁的责任 而是各部门自己在什么地方没做好
2.给三个部门的经理敲象警钟。“既然各位对自己的失误有了了解，那我不希望下次再有类似的失误发生，否则我想我们公司也不需要你了”
3.分析失误原因 找到解决问题的方法
4.制定一些考核制度 要求三个部门要互相配合协调 （可以把三个部门的奖金合在一起 不管是哪个部门没做好三个部门的奖金一起扣 ）
5.有特殊情况应该及时汇报
6.开一些培训班或者团队活动 培养大家的团队意识
“分工不分家，企业靠大家”
我很想飞，多远都不会累
请看出现的问题：
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业，2001年产量为36万，2002年产量下降为34.5万。且因工作失误造成额外的2000多件产品库存。新上任的总经理召集 会议，让各部门讨论原因。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
请注意问题的关键：
1.（2002年）产量下降了1.5万。
2.（工作失误造成）额外的2000多件产品库存。
3.新上任的总经理（召集 会议，让各部门讨论原因。）
呵呵，简化三位理由的焦点：
［生产部经理认为生管部生产安排的不合理，导致无法正常生产而降低产量。］说得过去吗？
［生管部经理说是按业务部的定单来安排的，他们总是更改定单，我们不能不改动生产单吧？再说，出错是业务部指令不明确造成的，怎么能都怪到我们头上来呢？］？？？
［业务部经理：如果不是客户更改定单，我们哪里会改？］？？？
如果我是（新上任的）总经理，听了各位部门经理的这番话，首先要查明产量降低是因为定货不足（业务部的原因）还是生产环节没有发挥到位（生产部的责任）。A工厂面临的主要是生产部经理那个说不过去的道理，不能落实产量下降的根源，找到原因自然就解决了这个问题。
至于后边两位经理的说法，应该是针对那批积压物资的责任推卸，所以分别只用了三个大问号，其主要原因在于这问题牵涉范围太广，根本无法在这里作出全面的回答。比方：是专门特殊定货还是客户选择原来固定产品之一个品种规格？具体情况千变万化，如何一一分析回答？
欢迎参与［发明人之家］这个大家庭！ 我的联系电话：0631-5217685 我的邮件地址：jinwan200…
我的建议:渠道扁平化
发表于2005-07-19 22:08
当业务部定单更改时,通知单一式三份,分别发往生管部\生产部\技术部门(或分管经理),递交客户更改通知单时,最好能统一格式,做成表格形式,
包括如下内容:
1.更改名称;
2.更改原因;
3.更改日期;
4.更改内容;
5.更改文件号;
6.附注;
7.编制人签字;
8.审定人签字;
9.批准人签字.
这样问题就容易解决了,更改的单子由入口的业务部一式三份,有案可查,一旦出现问题,可以召集出更改通知单的编制人,审定人和批准人,还有接单的各部经理,追究问题责任:
1.如果是生产制造没能按更改内容加工,则其负责;当然生管部门也有连带责任,他们没能及时发现并纠正.
2.如果属于业务部门没能将问题反映清楚导致生产出来的产品不符合客户要求,可以追究业务部门责任.我的建议:编制人责任占20%审定人责任占30%批准人责任占50%拿工资越多的人,承担的责任就应该越大,这样才合理.如果要扣钱的话,这个可以作为一个衡量尺度.
-
qianjinxiaojie
- 打个招呼 秀才一级
- 8楼
- 复制
断链～接链
发表于2005-07-19 22:22
从三位主管经理各自的发言中，是不难看出毛病的所在：三位是各扫门前雪，不担任何责！企业的各个部门应该象一条锁链上的各个锁环一样，环环相扣，紧密配合。A企业的问题是－－锁环已断链了。
作为总经理，首先要做好这个接链工作。既要找出各自的缺点，问题的症疾，又要相互协调好各个部门的关系。只有认识各自的错误，找到拯救的办法，衔接好各部门的关系，才能真正地去解决好问题。只有这样这条钢链才能担得起企业的重任！
湖州超宇木工工具有限公司:本司是专业生产F型木工夹的厂家,希望我们通过阿里这平台在此认识,成为好的朋友和…
我的意见
发表于2005-07-20 07:31
会上说明配合的重要性,
举列说明再次给机会.
进行工作生产管理实践,
如果再次出现问题,
整个工作还是脱链,
则进行人事调换,
严重的解除职位降低薪水.
如果生产正常运行,
则总结运行的全过程.
让每部门认清什么是配合的有效性!
目的是管理有效化!
如果我是总经理
发表于2005-07-20 08:37
如果我是总经理：
从本文的记述看，A工厂是一个小批量多品种产品的制造企业，生产产品经常变动是常有的事，为了能够整体快速应变，不出差错，依本人看，从接单、下单，到生产出单之间的环节一定要少，“以简单应多变”！因此，本人建议立即撤销“生管部”，由生产部与业务部直接沟通。
- jingerjidian
- 打个招呼 书生三级
- 12楼
- 复制
取消生管部
发表于2005-07-20 09:04
取消生管部,年产量才30几万的工厂,设这么多部门,还要不要赚钱啊?裁员式在必行;业务量少,管理人多,反而会越管越乱,形成不团结的生产氛围!!!
深圳晶尔机电开发中心沙湾分厂成立于2000年,是一家专业从事精密机械加工的企业,我厂拥有车,铣,磨,电脑锣等设…
首选，是做好会议准备。明确会议的目的，限定会议内容，如主客观原因分析讨论不能大家随意发挥或偷梁换柱，转换话题，讨论分析产量降低的原因，就讨论这个话题，其他话题一出现立即封杀，确保会议主题内容。
其次，会议过程的控制。整个会议可分为以下几个议程，按对产量降低的主次因素分：一是分析市场业务订单接收情况并分析原因，这是导致2002年产量降低或产生库存，最直接也是最主要的原因；二是分析排产合理性，是否存在因排产不合理，导致订单流失的情况；三是分析生产设备的状况，是否出现因设备的原因导致生产效率下降；四是分析存在部门之间沟通不畅导致信息传递不及时，出现库存增加，订单延误；五是分析导致2000件质量问题库存的真正原因。
通过大家的充分讨论，综合分析归纳几点措施：
一、因订单减少，导致产量降低，在设备正常状态下，增强业务力量，强化客户管理、提高业务素质，来增加业务订单。
二、排产不合理，产品生产不及时，导致订单流失，组织专门工作小组专题研究排产流程及排产规律，提高产品生产效率。
三、因设备老化导致生产效率低，增加投资更换新设备。
四、建立公司内部交流沟通沟通机制，减少因信息沟通不畅带来的产品库存或不必要的损失。
五、建立专题质量分析小组，针对存在的质量问题进行专题研究并提出改进措施，并跟踪验证其有效性。
这是本人的一点做法，不知道可以吗，请楼主点评。
参与网上调查赚钱 免费--赚钱--增长见识 http://8960803.freesurvey.net.cn
我们是这样解决的
发表于2005-07-20 10:19
我们厂以前也是这遇到过种情况,我们采用的内部紧急联络单,客户取消订单,要及时通知到生产,一般我们都会在客户下单的时候同他说明.如果是客户在产品即将做好,此种产品的销量情况又不好,才通知我们的话,库存量要各自承担一半.如果是下单后的一天之内通知的,我们还是有时间可以取消采购订单的.所以我的建议是工厂要有内部联络单,业务部门要视产品的销量情况同客户沟通.
还有一个就是一个工厂的企业文化没有定好,要学一下外资企业,做错就是做错,没有道理可讲.不要推三推四,如果知道这样做可能会出错,不想挨骂,就要找相关部门进行沟通.
中山市小榄镇拓普灯饰厂 诚信通档案： http://angelighting.cn.alibaba.com
分工明确 责任承包
发表于2005-07-20 11:14
我的认为是:该企业没有规范的管理体系,因而导致各部门对自己的任务不明确,责任心不强!
我认为可以这样解决:
1、对整个生产流程进行整理,确定必要的处理部门或人员!
2、将流程的各个程序对号入坐,并实行强制责任制!
3、建立现场改善系统,对整个流程施行维持和改善工作!
我来看这个问题
发表于2005-07-20 11:39
这个问题的产生不是某部门某一环节能单独造成的,这是此工厂的整个管理系统出了问题,糊涂推诿的产生原因是源于管理是一本糊涂帐,若说责任,一把手要负责主责.
若想改变,首先在管理上分清权与利,要知道只有分明的权与利,才可使每个环节都成为独立的自己,只有让他们清楚自己,才能有清楚的责任意识.
在各部门间建立好管理运行程序,只有程序好,才能强化责任心.
把生产部和生产管理部并合,一个小厂没必要建立起如此复杂的管理形式,要知道信息传递的误差是呈递级放大的,多一个层次误差的产和或放大的机会就会多一个级次.况且适度的管理层次设置是效率产生的前提.层次多了效率就会降低.
改变管理模式
发表于2005-07-20 12:01
一个企业部门与部门之间沟通\协调不好,很容易给企业造成一定的经济损失,有时会产生停产等现象,为此,企业应该建立一套完善的管理体系,部门之间实行联络单方式(有责任人签字确认),若有必要的话,召开例会,这样就减少了,互相推脱责任\互相扯皮现象.
问题解决方案
发表于2005-07-20 12:12
首先在这种场合下，讨论问题不是追究谁的责任，而是怎样解决问题，除了各部门人员要加强信息沟通的力度以外，最主要的是各部门之间要有一种相互协作的精神，要把一项业务当成大家共同的一件事去做，要所有的员工有这种意识，才能做好每一张单。当然这需要公司主要领导层的耐心引导，要把公司上升到这样一个层次也要有一个长的过程。所以很多企业都有一句口号：一切以人为本。
1、组织架构设计缺陷，生产和生管两个部门同时存在，如果职掌设计不合理，造成的生产部门缺乏积极主动性情况时有发生，生管只对生产资源的需求提供保证，而不是指挥生产部门如何生产，生产计划与安排是生产部门的责任，生管部门应在生产计划的指导下安排物料和设备、能源等计划。如果企业规模不是太大，建议合并两个部门为一个。
2、工作标准缺陷，在生产、生管、销售三个部门的工作标准中看不出有订单改变后的对策标准，只是感觉修改订单的随意性很大，应在工作标准中明确规定订单修改要走的流程。
3、管理流程的缺陷，在上述案例中，看不到适应多品种，小批量的柔性生产的流程，表现在生产部和生管部的对话中，对柔性生产的理解或执行有点麻木。
4、建议在改善工作标准和流程的同时，考虑上简单的MRP，千万不要急着上所谓的ERP,只要解决订单转生产计划，同时生成物料需求计划，和库存计划链接即可。只要稍微有EXCEL或ACCESS技能就可.
如果整一个工厂或一个公司没有一些大大小小的问题存在,那进步或业务提升简直成了神话了,问题是我们怎么看待这些问题!在此ME提出一点小看法.
1.生产部、业务部、生管部三个部门的链接工作没做好，各个部门经理的责任感不强,你是部门负责不错,可是这个责有没有负起来呢?
2.总经理该拿出点魄力来,若大家同是一家人,却不想一家子事,总不能只想着自己部门的业绩,如果没有任何的业务成绩,大家都是白忙的,不是吗?
3.没有生产部,业务部拿什么来卖;没有业务部,生产部有和无有什么区别;至于生管部,等于是成功背后的中间人,关键也是非同小可的,若能取缔嫌隙,功劳自然在;
4.现在所有的问题是发动所有业务精英,把所剩库存全盘托出,着重力度把库存销出去;业务部须再加大力度节约成本,该省则省,该节则节,这个物料也是决定最后盈余的一个大节.而生管部也不能坐视不管,要时不时两边跑,看看缺什么货,什么货现盈余,督促业务部.
其余想到了再叙!
针对该厂是小型的加工单位，所以更应该注重各部门的协调和合作，只有上下一心才能解决问题。但这中间一定要有一个特权协调的人，我也曾经碰到过这个问题，并且亲身参与其中，现在我就略说一下，供大家商讨。
当时我只是一家玩具厂的生产经理，公司有600人左右，也是加工为主，我们当时的组织价构是：业务部是一个独立部门，属下只对生产部，生产部属下有：工程/品管/采购/车间主管/及成本部。
1）.象我们这样的工厂，客户就是上帝，他们改订单是经常碰到的事，增加订单好办，如果碰到减订单，那就要看大家怎么配合来减少公司损失了，业务部与客户签订的合同一般有时间限定的，三天之内有问题可以更改，三天以上的就是客户自己的责任了，当然，如果我们还来得及帮忙改的话，我们也会配合的，一般这种情况下，业务部首先会与生产经理联系，看采购及生产的安排的情况，能否减单，一般我们只是安排了采购材料，不可能安排到生产线的，所以很多时候并不是完全没有办法的，这就要看大家的配合了，....很少是真的做了存货的，偶尔有，也会与业务部商量说服客户适当加单，接受。
2）.产品生产过程会出现很多意料之外的问题，每当有问题发生时不管是什么时候，品管部，工程部，生产经理都会主动到车间现场协助车间主管解决问题，直到正常为止。
3）.每张订单完成。生产部，采购部都会即时上报实际生产成本给成本部，这样就可以随时知道盈亏。
就这样，大家把工厂当成了自己的，分工不分家，齐心协力，工作时事半功倍，又合作愉快。
所以我认为该公司主要是几个部门负责人不得力，配合上存在很多问题，小工厂不可能做到完全的各自为政，如果这样的话将会很麻烦的。受损失的只有是公司。
个人看法，仅供参考。
专业代理日本三井XN-5A边框胶，XN-651及S7500边框胶，（环氧树脂）和BK730光刻胶，5000导电铜浆等.... 引进…
- daxiang168
- 打个招呼 书生三级
- 24楼
- 复制
我的意见，责权分明
发表于2005-07-20 14:05
若要改单的话，要由业务部发出改单通知交由生管部审批并在改单通知上签字，
然后由生管部将改单通知发到生产部，由生产部负责人签字。
这样一张改单通知上应该有三个部门的签字确认后，责任就有承担者啦。
还有此改单通知在各部门滞留时间不能超过一天，以免耽误生产。如果超出一天，在哪个部门推延找哪个部门负责。
改单通知应注明发出时间，签字时间。最终落实时间。要由个部门负责人亲自签字。
最后三部门签字后，一式三份，分发给各部门备案。
班门弄斧
发表于2005-07-20 14:05
1、可取消生管部，在生产部经理的下属中设立1--3名生产管理员（视生产规模和产品结构定编），并对他们管理区域、职责范围等进行合理的划分；
2、生产部经理应适时地对生产管理员进行指导与监督，尤其要帮助管理员间进行有效的沟通，避免在管理结合部出现“踢皮球”现象；
3、业务部应做好每一份合同、定单的评审，在实际工作中，有许多合同、定单是需要业务部、生产部、品管部共同评审才可接单的；
4、各部门经理应将各自部门的月计划、目标定时提交总经理审阅，并在每月的管理层会议中讨论、修改，利于日后的顺利实施；
5、总经理应善于利用每月例会对各部门经理进行有效的沟通，重点要协调好各部门间的关系，在会上要避免对个别部门着重表扬，否则该部门，尤其是部门经理将成为众矢之的，会得不偿失。
【见不尽者，天下之事。读不尽者，天下之书。参不尽者，天下之理。】 安徽省小小科技实业有限责任公司 …
一个公司第一要讲究的就是团结，他们不知道团结就是力量吗？？
如果我是总经理，我首先是严重的警告，以后再发生这样推卸责任的事情都开除。
公司本身也有问题，出现这样三位不可见人的经理证明公司的文化/形象严重有问题，
如果不注重公司文化/形象就注定了这家公司只能远户是小公司，前境有退无进。
这三个部门各有各的用途，如果想把公司做大一个也不能少。
如果你们只是要当小公司小工厂的话，
你们可以只要个生产部就行了。
如果我是总经理的话，我会先对他们以前对公司所做过的贡献各举几个生动的事例表扬一翻。
然后再针对后来发生的不好现象动气大怒，对他们的推卸责任表示痛心和遗憾（这些人不骂他
们不会醒的）当然骂人也是要讲究修养文化的不要忘记了自己我形象。骂完之后他们哑口无言了，
大家再坐下来，谈谈关于公司以后的发展针和各部门应该配合。。。。。
公司出问题谁都脱离不了关系，上司责任最大拿的工资越多责任越大，作为总经理的你平时也要
多给你的几个经理洗脑上上课，而你的经理去给员工上课，，，，（提高公司的文化水平）
提昌“主人翁精神”这一点很重要。公司也要做到奖罚分明。有时候也要站在员工的角度为员工着想着想，
员工是人不是机器。总经理要做到“我为公司人人，人人为我公司”。
有了“主人翁精神”这大家都把公司的事情看成是自己的事情了你的各部门经理/总经理的位子才座得稳。。。
个人看法，祝经理们好运！！
【江南·世家】/江南御坊 纯手工编织服装/服饰等编织厂
【江南·世家】/江南御坊 纯手工编织服饰
服装/婴儿鞋/儿围巾/帽/杯垫/等饰品
手工精细，款式经典简洁 / 时尚
传 真： 86 663 8682382
电 话： 86 663 8682891/8935005
邮 箱： yuduanliu@126.com
公司主页： http://lintejia.cn.alibaba.com
【江南·世家】【江南御坊】纯手工编织服饰/服装/婴儿鞋/帽/杯垫等 诚 信 通： http://lintejia.cn.alibab…
戴红色帽子，带黑色帽子，带蓝色帽子..…
发表于2005-07-20 15:19
我看到是生产部门，生产管理部门，业务部门，不协调的原因。
也就是管理这三个部门协调工作的原总经理的问题。
生产部门经理的话，让我们看到一个直接和业务部门沟通是有效果的。也就是生产管理部门管理生产部门和业务部门。
积压产品可以在业务部门的了解买家情况的基础上解决。
同时新生产必须在业务部门的实际和客户操作关系上的进一步沟通，公开化生产部门的一些必须的程序时间。
这样的会议定期召开！~自己总结沟通。有话直说。可以采用颜色帽子来对不同经理回答同一个问题。戴红色帽子的必须正面回答这个问题。戴黑色帽子的可以尽可能的说这个问题的不好方面。蓝色帽子联系总结扩展拓深！~
我总经理去钓鱼！~晚上大家吃红烧鲤鱼哦，我的手艺不错哦！~ 哦，差点忘了，还有定期去网络上察看我的帖子，还有相关帖子。
这跟你们的管理也有一定的问题
先说下降的原因吧,试问一下,你们会不会经常性的开会,及时的发现问题,解决问题?这是不是一个原因呢?不要等到问题一大堆的时候才说是谁的责任.没用的,问题都已经出现了.当务之下是如何解决现在的问题.
第二.说到你们的库存,我觉得很奇怪,想问一下,你们的客户只做一次性的生意吗?不是!那就行了,资源利用嘛.把现有的库存先送出去.不够的再生产,问题不大吧.
第三.讲到改单的事.谁也不能怪.因为客户说要改的.既然如此,为什么你们不先叫业务员跟客户确定下来.确定下来后.如果再发生客户说更改的.你们就直接跟客户沟通,说单已下下去了.(或已在生产了或材料已购买齐了)如现在要改只怕会对公司不利但如果他们肯把已生产的或已购的材料要回去.这一点是可以考虑的.或许你们会说他们绝不会要的.那就是了嘛.他们就不会随意来更改了.除非实在是因别的原因倒可以理解,但大多数如此这是行不通的.而且说实说,其实这个生管部是可以不要的.一般而言,直接由业务员下了单或跟单员下了单就可以直接交到生产部.不用多此一举.
金之本色，是光明之子；青之出色，在优胜于蓝；本色做人，要光明与我同在；出色做事，让能量发挥极致…