全球机械产品供应商贝尔罗斯公司位于深圳的模具制造厂正式开幕。该制造厂具备测试及验证能力，是一所综合模具制造中心，主要为亚太地区的贝尔罗斯生产企业提供模具产品。 　　据悉，新工厂投入生产后，贝尔罗斯公司的模具年总产量将提升至250件，而模具制造专业人员亦会增加至250多名。贝尔罗斯公司总裁Isto Hantila表示，该工厂拥有公司的模具制造能力，可为贝尔罗斯公司及该公司于去年2月收购的中国模具制造巨头——先科模具集团的客户提供更贴近的优质服务。他有信心，新工厂将提升公司在中国电信领域的地位及满足亚太地区客户的需要。 　　贝尔罗斯是于今年年初开始于占地7700平方米的深圳模具制造厂动工建厂。目前，贝尔罗斯正在北京及广州兴建大型制造厂，预计工程将分别于2006年夏、秋完成。 　　贝尔罗斯公司的业务覆盖手机机械部件的全部制造流程，包括设计、制造以及全球物流配送，其核心业务为模具制造。 　　　首期投入6000万元人民币、建设7700平方米厂房、投产后第一年预期产值可达7000万元人民币，全球著名模具供应商芬兰贝尔罗斯公司依仗如此大手笔登陆深圳模具市场。贝尔罗斯在深模具制造基地在布吉正式投入使用，该公司的董事长伊斯托·汉提拉向记者表示，依托深圳制造基地，几年内贝尔罗斯的产品将有1／3产自中国。 建欧美标准制造中心 　　据《深圳商报》报道，据了解，贝尔罗斯公司的模具产品主要涉及电信、保健、电子和汽车等行业，为诺基亚、摩托罗拉、西门子、NEC、阿斯利通等品牌提供模具产品。 　　近几年，贝尔罗斯一直通过各种途径寻求在中国设立模具制造厂的可能性，此次就是通过收购中国市场大型模具制造企业先科模具集团（该集团是香港上市公司，简称CIM），利用CIM在深圳的厂房、设备以及人员在深建立起新的模具制造基地，该制造基地完全按照该公司在欧美的模具制造中心的标准建造。 看好深圳模具业发展潜力 　　深圳模具制造市场十分活跃，竞争成本较前些年有了较大提高，贝尔罗斯此时进入深圳是否面临一定的成本风险？ 　　伊斯托·汉提拉对此表示，现在有一种说法，中国开始步入到高成本时代，厂房、劳动力等生产成本相比前几年有较大提高，但是对于企业而言，选择是否进入某一个市场首先要考虑这个市场的发展潜力。 　　“近年来，中国电子通讯市场发展迅速，使用手机的人群迅速扩大，手机更新速度明显增快，消费者对手机机壳等零部件的款式、外观要求提高。加上深圳的模具制造厂商大多还密集于低端市场，这坚定了贝尔罗斯公司进军深圳市场的信心。” 深圳基地瞄准高端市场 　　据了解，去年贝尔罗斯公司全球净销售额达到5.616亿欧元，公司产品的市场需求超过生产能力。伊斯托·汉提拉表示，深圳模具制造基地的建立将很大程度上缓解企业的生产压力，深圳模具制造基地现在主要进行电子通讯模具生产，前期投入的6000万元人民币只是在深建立起基本的生产能力，今后该公司还将不断加大对深圳制造基地的投入，深圳模具生产基地将依托电信模具制造工艺向医疗、汽车等高端模具制造市场进行拓展。伊斯托·汉提拉估计该基地投产第二年产量和销售额将会翻一番。 大部分的原材料海外进口 　　据了解，市场上贝尔罗斯公司的模具产品普遍价格较高，伊斯托·汉提拉对此解释到，该公司选择深圳建立生产基地也曾经考虑过从中国国内购进原材料，但是由于中国钢材等原材料的质量偏低，该公司现在还只能从国际市场进口原材料。 　　此外，该公司的产品主要向海外市场以及中国国内的高端客户销售，产品对工艺设计以及产品精度的要求很高，这也是导致该公司产品的价格偏高的原因。

　　在要做就做世界级的自我要求下,一路转战冲刺,成为全球级大厂。力争做到三大策略:一地设计、三地制造、以及全球交货,如何让自己的企业在高科技业激烈的竞争下,快手布局,争霸全球。 　　做企业,眼睛必须紧盯全球TOP 2(前两名),要做就做世界级的领导厂商,我认为追求利润角逐法则: 一个产业里,做第一名才可以稳定赚钱,第二名有点钱赚,第三名损益打平,第四名随景气沉浮,第五名往后要么等着被收购,要不就是被淘汰出局。 要做就做世界级的自我要求的全球级大厂！ 　要做就做世界级的哲学,也可以促使企业坚持与国际一流的系统大厂结盟建立重要的策略客户，要力争成为科技集团的全球版图,横跨亚洲、美洲、欧洲。 　　争霸全球的布局,依三大策略进行:一地设计(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交货(time to money)。 　　一地设计:与客户共舞 　　我认为这三点就是策略精髓, 而能得到许多国际级的大客户青睐,第一个优势在于能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制,以便与客户同步开发新产品,使产品尽速量产上市,就是所谓的“一地设计”(time to market)。 靠近客户研发与制作快速样品的能力,便于新产品设计的变更,以争取客户对新开发产品认证的第一时间,缩短新产品的开发时程。能与客户做到最短距离的沟通。 　　进一步建立全球24小时远程互动设计能力,例如,透过全球信息网络,美国西岸工程单位下班後,可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师,继续以接力赛的方式完成设计,甚至做出样品实体。 　三地制造:垂直爬升的高效战斗机 　　在技术、品质、价格上,难以与之抗衡。竞争是市场的自然法则,下棋也得棋逢对手,棋赛才会精彩。” 　　“三地制造”(Time to Volume),就是蠃得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后,能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地,布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力,并能依据客户的市场需求递增,快速地扩充产能,满足客户需求快速爬升的需求。 　　这就像一架战斗机的性能测试一般,它考验你是否能用接近90度的垂直仰角,而且还能以数倍音速向上攀升,而不失速故障。客户选择与鸿海合作,这是一个考量重点要为自己企业全球化能力感到自豪！ 亚洲、欧洲、美洲三地制造,就像是接力赛跑,第一棒在跑,第二棒已在暖身,第三棒也在做准备,能够为客户在最短的时间内做量产的准备。 　　科技信息产品不是冷冰冰的东西,它必须符合新鲜(fresh)、时尚(fashion)、实际功能(flesh)的消费潮流。但你要赶上流行,必须靠速度。当初风靡一时的“电子鸡”,刚开始上市,市场为之疯狂,却没货;但如果你慢吞吞开发完、再开始量产之后,市场已经冷寂了。“快的人吃市场,慢的人被库存吃垮”,这就是市场竞争的残酷性！ 　 全球交货: 客户要货有货,不要货时零库存 　　企业活动从研发、行销、制造,一直要到及时交货给客户,把钱收回来,才算打上一个句号。赚不赚钱,客户最后付款给你才算数! ;货物放在自己的工厂或中途发货仓库,只能算是负担,不能算是收益。 　　交货就是“适品、适时、适质、适量”把货交到客户指定地点,因此,全球物流追踪系统永远是最先要完成的项目。 　　货物不管是物料、零件、半成品,还是成品,只要停留超过15分钟以上者,就应该设仓管制,也就应该能从计算机上查得到这批货物的实时库存信息。 　　许多大型高科技公司会垮掉,往往不是因为开发不出新产品,而是因为不能货畅其流,受库存所累。 　　“六选” 　　企业经营者要善于选择、判断、决策。只要做好6件事:选客户、选产品、选人才、选技术、选股东,选策略伙伴, “选择客户”是第一要务。一直紧盯一流客户。只有一流客户,才可能带来一流的产品,才能练成一流的本事。每天都在花时间了解客户,我要看客户有没有长期的企图心,他们的策略、未来愿景,我比客户自己更关心客户。 　　在“选人才”方面,要有系统地培养技术人才和管理干部。一直对自己的制造技术信心满满,就得力于全球制造大军中,长期淬炼出的一大批技术精英。年轻技术干部,主要来源于自1996年就在两岸不断开办的所谓“世干班”和“新干班”等。培养国际性的人才,是投资的方向。不但能向国外输出技术,更不断将苏格兰、爱尔兰、捷克等地的大学生招募到深圳进行培养,从开发、制造到销售服务的每一个环节,都进行细致入微的训练。 　　在“选股东”方面,也要有独特的坚持。长期、稳定、发展、科技、国际的未来愿景的投资人。 不怕“嫁不出去” “女儿漂亮,不怕嫁不出去! ”对于竞争力,来自全球布局的制造与服务机能,经年累积的模具技术,以及和客户合作开发新产品的技术能力。 　　全面竞争时代来临 　要以一向以不断改写游戏规则称霸业界。全球性的竞争’大者恒大’,这是一场从城运、省运、国运、亚运、再到奥运的升级挑战！ 　　　

　　作为全球三大战略咨询公司之一，贝恩公司 2004 年的收入达 10 亿美元，2003 年进入中国市场。贝恩公司董事会主席奥莉特•加迪什（Orit Gadiesh）女士是咨询业的传奇人物，她是以色列人，曾在军队服役。上个世纪 80 年代，贝恩公司一度面临破产，正是她利用其以军事战略武装的头脑帮助贝恩摆脱了财务困境。最近，今年第二次访问上海的加迪什接受了《财富》（中文版）高级编辑周展宏的专访。 《财富》（中文版）问: 请问你此次中国之行的目的是什么？ 加迪什答: 有两个目的，第一是来贝恩中国的办公室做例行访问，其实每年我都会来一次中国; 第二，是参加 WPP 公司在上海举行的董事会，我是其董事会成员。 问: 前几年，贝恩公司提出了从核心中盈利的概念，能否解释何为“从核心中盈利”？ 答: “从核心中盈利”说的是，一家公司可能有很多业务，但总有一个最赚钱、最核心的业务。这个业务是它需要投入精力的地方，在该业务充分发展起来之后，才延伸到其他的业务或者产品。比如，联想公司收购 IBM 的 PC 业务，是因为联想确立了 PC 业务才是其核心盈利业务。因此，我们基本的理念就是要把核心业务的潜力充分挖掘出来之后，才去发展相关的业务。 问: 中国是制造业大国，现在随著人民币升值和劳动力成本的增加，中国正在失去作为制造业基地的成本优势。你对中国制造业的前景有何看法？ 答: 首先，中国目前制造业的成本仍然低于世界上大多数国家，而且制造业的成本优势不仅来自低劳动力成本，像巴西成本低的优势是因为距离美国比较近，考虑到物流成本，一些汽车公司就会在那里设厂。其次，外包可能是中国制造业的一条出路，中国可以向越南等成本更低的国家外包一些业务。但外包取决于中国公司的策略，不能与外包者形成竞争关系，这就像在美国和其他发展国家所发生的事情一样。但是，要强调的是，我不认为中国会很快丧失生产竞争力，尽管上海的劳动力成本较高，但中国还有八亿人口收入很低。第三，中国会有越来越多的中产阶级，会产生越来越多的消费能力，这也为中国制造的产品提供了广阔的市场。第四，制造业也不能仅仅看生产成本，还要看生产技术和流程的创新，最终的结果是希望达到产品成本和质量比较好的比例，即性价比。中国制造业肯定要提高劳动效率，应该在效率和质量上下功夫。 问: 中国汽车业近几年发展非常快，请问你对中国汽车出口前景如何看？ 答: 首先，人们对车往往是带有浓重的个体色彩和感受。如果你想在美国或者欧洲卖车，需要的不仅仅是生产的技术和水平，营销和销售能力更加重要，说到底是品牌的构建。其次，人们对汽车的油耗也很关注。所以决定汽车的就是下面几个要素: 成本、品牌和节油性。如果三方面都做得好，你肯定是有机会的。再次，也有策略和时机的问题。比如，日本一开始是在不为人所注意的情况下发展自己的汽车业，而且花了很长时间才建立起自己的品牌。中国的汽车市场现在已经是世界关注的焦点所在，你要发展自己的汽车业，就必须与全球的汽车品牌战斗。当然，也可能采取收购兼并其他汽车品牌的策略。 问: 说到收购，其实中国企业到国外去收购的案例越来越多，请问你对这些中国公司有何建议？ 答: 我只想强调一点，即品牌的价值。很多公司在收购时会忽视所收购的品牌给它们带来的效应，会认为花那么多钱来购买一个品牌不值得，这种想法并不正确。其实，品牌的力量非常强大，比如 IBM 公司曾经面临业务的低谷，但因为消费者一直认可这个品牌，因此为其赢得了公司转型的时间。当然，品牌的重要性与公司所处的行业有关，对于消费品公司而言，品牌尤其重要。 问: 你曾经在军队服役，能否谈谈这段经历对你后来职业生涯的影响？ 答: 我在军队服役时还很年轻，但我是为以色列陆军副司令工作，在军队的经历让我学到了三件事: 第一，我看到人们在信息不充分的情况下做非常重要的决定，比如关系到人们生命的决策，因此我也学到了如何在信息不完全的情况下做决定; 第二，我的领导都是以身作则、亲临一线的，我把这种风格也带到了贝恩公司，我自己现在仍然会参与一些公司项目; 第三，因为那时经常与大人物打交道，一方面要尊重他们，另一方面也要不能被他们的气势所压倒，所以我学到了如何与他们相处的方式。 选自《财富》

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　　在我国模具行业中，私营、个体企业的数量占有很大的比重。据不完全统计，仅浙江省的私营、个体模具企业就有6000多家，一年的模具产值高达60亿元人民币。实践证明，非公有制模具企业具有很强的市场适应能力和资本增值能力，对我国模具工业和相关产业的发展作出了重要贡献；在增加国家财政收入、扩大就业、促进社会稳定等方面，也发挥了重要作用。 　　随着模具工业生产技术水平的提高、装备条件的改善和生产规模的扩大，以及国内外模具市场竞争的日益激烈，如何在现有的基础上进一步加强和改善私营、个体模具企业的经营管理，我觉得有四个问题值得在实践中研究探索。 　　第一，私营模具企业的生产管理模式要不要改革，如何改革？企业的管理模式不是一成不变的，而是随着生产力的发展，技术水平的提高，不断变化的。过去这些私营模具企业的生产设备是几台普通的车、铣、刨、钻床，老虎钳加砂轮机，一个钳工师傅带几个徒弟，实行从头到尾的“包工制”。现在有些私企积累了资金，购买了数控加工机床，买了计算机、工作站，再沿用过去那种钳工师傅包工式的老办法就不合适了。浙江黄岩的美多模具厂就对过去包工式的管理模式进行了改革，按生产流程组织生产，进行管理，收到了很好的效果。 去年我到欧、美等国家考察模具企业，他们大部分也是30～50人的小企业，但C AD／C AM应用水平高，数控加工设备多，模具零部件的精度靠先进的加工设备保证，工人严格按工艺操作，每个模具零件的加工都很到位，最后钳工的装修工作量很小，一个50人左右的模具厂，装配钳工一般只有2～3人。目前，我们多数私营模具企业做不到这一点，但数控设备多。C AD／C AM应用好的私营模具企业，可以从提高经济效益出发，对现有的包工式的生产管理模式逐步进行改革。 　　第二，私人企业的家庭式管理方式和用人机制要不要改革，如何改革？过去靠艰苦创业积累资金，买设备，建厂房，有了一定的规模，这是家庭成员共同努力的结果。到现在许多企业仍然是老公当总经理，太太当董事长或总会计师。面对激烈的市场竞争新环境，面对企业技术水平的提高和设备条件的改善，面对企业规模的扩大，再沿用过去的“家族式管理”和“任人惟亲”的用人机制，看来已经是过时了。 因此私营企业也要“任人惟贤”，“惟才是用”。要让有才能的人负责企业的生产管理、技术管理和营销管理。要真正做到，只要有本事，只要能为企业创效益，不是亲属也要“委以重任”。商场如战场，把有经营管理才能、有技术本领的人放在重要的岗位上，让他“在其位，谋其政”企业才能办好，在激烈的市场竞争中才能立于不败之地。模具企业如何把人才留住，也是一个值得探讨的问题。人才不流动，“一潭死水”，不利于人才的成长和作用的发挥。但人才流动过于频繁，“朝秦暮楚”、“打一枪换一个地方”，也不利于员工经验、技 能的积累和企业的发展。从当前情况看，模具企业的经理、厂长，应该在“事业留人”、“待遇留人”和“感情留人”上动脑筋，想办法，把真正有本事的人留住。 　　第三，规模小的私营模具企业，如何才能在做强的基础上适当做大？这些企业，过去都是靠自己一点一滴地积累，今年买几台设备，明年盖几间厂房，逐步滚动发展起来的。现在市场上的高档模具供不应求，订单做不完，企业要进行技术改造，要买数控加工设备，要提高CAD／CAE／CAM应用程度，要盖新厂房，完全靠本企业积累资金，显然是力不从心。有些小企业贷款要有信用担保，市场有风险，有的不想贷，或者一时贷不到，怎么办？是否可以考虑在产权结构方面进行改革。有些个体或合伙企业可以改变为有限责任公司和股份合作制或其他形式的股份制公司，使投资主体多元化。通过这种产权结构改 革，使一部分个体、私营模具企业能在比较短的时间内筹措到资金，改善装备条件，在做“强”的基础上，根据市场需求适当做“大”；企业的管理也可以更规范，更符合现代企业制度的要求。这样就可以迅速提高企业的生产技术水平和管理水平，把模具的档次搞上去，提高在国内外市场的竞争力。 　　第四，规模不大的私营模具企业，如何坚持走小而专、小而精、小而特的专业化生产道路？看来要根据市场需求，根据自己的技术、资金、设备等条件，确定自己的产品定位和市场定位。一个企业规模小，资金和技术力量有限，就不能杂七杂八地什么模具都干，而应该找准市场定位、产品定位，集中力量逐步形成自己的技术优势和产品优势。对小企业来说，最关键的是要做“强”，而不是盲目做“大”。大而不强是“虚胖子”，“一招鲜”才能“吃遍天”。现在国内外已经有许多小企业，由于坚持走小而专、小而精、小而特的专业化生产之路，成了“小型巨人”，他们不仅在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，而且占据了比较大的市场份额。这些做法尤其值得小型模具企业学习和借鉴。