为了有钱，她吃苦耐劳，开始艰辛的创业路！ 为了守住利润，她重用亲人 为了更有钱，她学着规范 还是为了钱,她最亲的人——丈夫和孩子，背弃了她~ 难道钱真的有这么重要吗？可以把一家人的感情也给化掉~？？？

家族式管理弊端多多！！

创业难守业更难！！！！！

儿子变成这样，做母亲的自然有责任，性格决定命运，而性格是由后天的教育和习惯积累成的．儿子的教养取决于父母的教育．我的父母也经营了一个公司，我时常也有和父母沟通不了的地方，但如果我觉得就算代沟太大解决不了时，我会选择出走，而不会动公司的一针一线． 在你对自己的儿子和丈夫抱怨的同时，也反省一下自己平时是怎么对他们的，是否尽到了一个妻子和母亲的责任，是否是自己过分在先．

有点不敢相信！

钱当然重要，你没听过：钱不是万能的，但是没钱是万万不能的。 但是金钱和亲情相比，她赔了。

我近段时间在中国企业家杂志上看到一句对民营企业很经典的评价：“做大了是找死，做不大是想死”。既然中国的民营企业面临这样的生死怪圈，那民营企业家的命运已就不得而知了！

真的,这也太变态了吧,努力地拼命奋斗,竟然是这样的结果.若知如此,她宁愿一事无成,但一家人和乐融融吧.

斗胆问一句：亲情何在？

　　对于以前的创业者来说，只需要一个人来就够了，所以中国在改革的初期就出现了很多的农民的企业家，但等到了做大的时候，就要开始思考了，古语有云：＂人无远虑，必有近忧＂．等到赚到第一桶金的时候，就要考虑公司的定位问题，而不是单单赚钱的问题了． 　　而故事里的企业家在后面都是只为了赚钱这一点考虑，在企业快速发展的时候没有规划好方向，就好象在孩子小的时候没有好好教导，只是知道给他补充营养，结果孩子长大了就容易变成傻大个的类型．这里的公司也一样，因为只靠自己不够，所以把自己的亲戚都拉上，是＂任人惟亲＂而不是＂任人惟贤＂，一旦自己不能够掌握的时候，那公司就将崩溃．这是制度不完善所造成的． 　　而现在中国的经济发展起来了，大的品牌却没有几家，只能进行小规模的生产，主要就是＂任人惟亲＂造成的，一个家族里有能力的就那么几个，你想扩大，就得用外来的人才．我想很多中小企业家都要好好的思考一下这个问题啊．

其实很多事情是到了那一步就水到渠成了！她靠小本起家，但是后来却血本无归！中途不能说她全是为了钱，因为单纯从这个角度来说她的几百万足够她一个人吃一辈子了！有些人不仅仅喜欢——平平淡淡才是真！她们期望实现自己的人生价值，试验自己的能力，更高尚一些的希望看见自己究竟能为社会创造多大的财富，自己的价值究竟能够体现多少！当然她也有她的悲哀之处，在自己拼命创造财富的同时没有对其他人的变化给予足够重视！人是要有榜样，但作为榜样的不能只顾自己“勇往直前”也得给以其他人适当引导！得将自己的100分用于激励他人使其每个人的10转换成100分！这样加起来就不仅仅只是她一个人在孤军奋战了，也不会出现后来的悲剧！

　　其实大家回过头来思考一下，二次创业前后的她，能有多少本质上的区别，当然这么不是从她的生理上来考虑的． 　　

家族制与民营企业的制度创新 家族制与民营企业的制度创新 家族企业的现状及存在的问题 家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。家族企业的运行有如下特点： 1. 企业规模：中小企业占绝大多数但不乏少数大企业 我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98％以上。当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。 2. 资本来源：创业和发展资金基本源于业主家庭或家族 我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。 3. 企业产权：家族成员在家族企业处于绝对控股状态 家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。在2002年，课题组对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。 4. 管理方式：家庭成员在家族企业中居于要位 由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。 5. 组织结构：有限责任公司占较大份额但往往名不符实 据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。 6. 资本经营：家族企业在证券市场既是主角又是亮点 自2001年以来，用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批家族企业纷纷上市，从一个侧面反映了管理层对这类企业上市政策的松动以及扶持力度的加大。这些家族企业都是家族绝对控股的企业，它们有明显的优点，然而由于股权过于集中，决策失败的可能性增大。这种单一化的产权结构和高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的；然而当企业规模越来越大，个人综合素质还不全面时，缺乏集体的决策机制就不利于企业做大做强。 7. 代际传承：创业者基本上掌管企业但传承问题已经提出 目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。1997年的一项抽样调查表明，我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁，所以家族企业的传承问题并不突出。但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。 通过以上分析，我国家族企业成长的制度缺失就逐渐明朗，主要有： 1. 资金筹集机制过于封闭和狭窄 家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。 2. 企业产权封闭不易于社会化 家族成员在家族企业处于绝对控股状态，企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力必定会衰竭。 3. 管理方式排外面临瓶颈制约 家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶预制约。 4. 组织结构名不符实不利于企业规范运行 有限责任公司虽然占较大份额，但往往名存实无，势必妨碍企业的资本经营和扩张。 5. 治理结构家族色彩浓厚不利于人才引进 家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅。 6. 代际传承机制建立不可疏忽 虽然目前创业者基本上掌管企业，传承问题并不凸现，但代际传承机制的建立和接班人的选择也并非可有可无。 7. 企业家素质低下不利于企业壮大 我国家族企业创业者的思想素质、经营管理素质、科技文化素质都比较低，相对而言，第二代家族企业家由于成长环境比创业者较为优越，其素质就显得较高。但在日趋激烈的商战竞争中，家族企业家还存有素质亟待提升的问题。如何建立家族企业家成长机制也是家族企业制度创新的重要内容。 8. 企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 家族企业制度创新的思路 1. 家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化 家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化；要实行专业化管理，正确对待职业经理，实现“经理革命”；要积极规范治理结构，妥善解决“代际变更”问题。 2. 产权制度创新是家族企业制度创新的核心内容 现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”，“三缘”的产权界定具有天然封闭性，是阻碍治理结构合理化的重要因素，是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润，促进家族企业成长，必须使存在于现存制度安排结构外的利润内部化，而要使外部利润内部化，就亟须产权制度的重新安排。 3. 家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾 家族企业治理结构不是建立在商业原则基础上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾，家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的公司法人治理结构。 4. 家族制管理方式是制约家族企业做大做强的“瓶颈” 传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族制管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。 5. 家族企业的传承问题是最敏感又最易发生障碍之所在 家族企业的传承问题直接关系到家族企业的生命延续。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，父辈特殊亲情也将引致“逆向选择”的接班人现象。家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险，深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。 6. 家族企业中企业家的整体素质亟待提高 总体而言，家族企业家综合素质还较低，相当多的家族企业家尤其是中小型家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。 7. 家族企业制度变迁受到制度环境的重大影响 进行制度创新必须正视制度供给的掣肘因素，务必要考虑和顾及政治经济环境、文化传统、意识形态和制度创新所必需的知识积累等对制度变迁具有根本性制约作用的因素，努力克服制度变迁主体的制约、非正式制度安排的制约、传统家庭制度的制约、诚信制度缺乏的制约和现实市场滞后的制约，积极完善和优化制度创新的良好环境。 8. 不能对家族企业的制度创新“一概而论” 要视不同行业、不同规模、不同社会化程度的家族企业的具体情况进行具体分析。家族企业制度创新要考虑企业规模、产业特点、产业性质、外部环境、创新力量等多种因素。制度创新的需求能否转变为现实的新的制度安排，取决于赞同、支持和推动这种制度创新的行为主体集合与其他利益主体力量的对比是否处于优势地位。 9. 政府应加快自身职能的转换并对家族企业制度创新加以指导 在市场经济条件下，政府的角色定位应当是基础设施和公共服务的提供者、经济增长的稳定器、收入分配的调节者、产业发展政策的制定者。在我国加入世贸组织后政府职能必须重新定位、政府角色必须加速转换、政府行为必须更加规范。政府要加强对家族企业制度创新的指导。 加强创新意识 营造制度创新环境 对企业而言，要加强制度创新的必要性的认识，努力克服制度创新的各种制约因素，实现产权制度、管理制度、治理结构、传承制度的创新；对政府而言，要营造良好的制度创新环境，积极鼓励、支持、引导家族企业的制度创新。 1.深刻认识家族制的优势和劣势，加强对制度创新战略性的认识 家族企业要克服家族情结的缠绕，突破家族文化的束缚，加强家族文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化有效融合的道路，要紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。只有这样，中国家族企业才有可能自我完成企业制度变迁。 家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。 2.加快产权制度创新，实现资本社会化 家族企业要向更高层次健康发展，重点应该解决产权主体一元化的问题，要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，有效地融合社会资本。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。 3.加强公司治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。要通过拆解两权合一、科学划分三会权责、确立制约监督机制、允许员工持有股份、统一信息披露制度和接轨国际会计制度等措施，实现治理机制的创新。 4.开展管理制度创新，实现管理专业化 家族企业要有明确的竞争战略，以理性代替感性和亲缘，坚持以人为本的现代理念，注重对员工培养和激励，加强企业文化建设和实施。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度来建立科学管理体系。家族企业要重视职业经理人这种特殊人力资本在财富创造中的重要作用，同时也要通过内部约束和外部约束的各种方法加强对职业经理人的约束。必须克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后等现实障碍。 5.加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变 在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则，要加强人才系统管理和人才引进工作，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才结构，切实开展激励管理，不断加强管理沟通，努力推进文化管理，积极建设中国特色的企业文化。 6.加强企业文化管理，提高文化对企业的创新价值 家族企业文化管理制度创新有两部分，一是家族企业经营理念的创新，二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。 8. 加强企业家制度创新，开阔企业家视野 家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。要在学习中吸取营养，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。要通过自身的学习浓厚整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。要克服先天存有的素质上的缺陷，客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、提高自我素质，在创业中提升人格。 9. 加快传承制度改革，顺利完成接班工作 西方家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。在家族企业传承问题上，要坚持“举亲未必坏事”的原则，有效避免“逆向选择”现象；要克服传统思想的束缚，突破家业不传外人的局限，在极力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，拓宽继承视野，适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时，要解决传承矛盾的协调机制，及早制定家族企业的传承计划，确保家族的和谐以及企业传给后代的持续性。 10. 努力克服制度创新的制约因素 家族企业要深刻分析制度创新中的供给制约因素，提高制度主体对制度变迁的认识，减少非正式制度安排、传统家庭制度、现有市场环境等制度环境的影响，降低制度设计成本和制度实施成本。 11. 不断优化制度创新的制度环境 政府要加强对家族企业制度创新的指导，要营造良好的社会氛围，提高家族企业制度创新的动力；制定相应的法律法规，降低家族企业制度创新的成本；完善良好的市场环境，夯实家族企业制度创新的基础；指导多层次的家族企业，重视家族企业制度创新的愿望；优化企业家的成长环境，培植家族企业制度创新的主体。 12. 努力开展国际化经营，积极参与国际竞争 必须拓宽国际化的视野、运用国际化的思维、掌握国际化的规则、拥有国际化的人才。要树立外向经营、知识产权、国际惯例、自立自强、公平竞争等先进理念，尽快学习和了解世贸组织的有关知识和规则，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法利益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。

也许这是一个悲哀，但也许这是一个现实的为钱而活的人的社会。从开始，就注定了她的家财万贯会这样终结。因为，摊摊小的时候是个体，大了就是一个企业了。 一个企业，没有自己的企业文化，人们的道德标准，人们的价值观念也就无从谈起。他们的员工也就是在有了钱，荒了个人心中的道德与价值观念。成天被外面的花花世界所腐蚀。最终肯定会败了企业，也败了自己的。

天上没有掉线饼的好事！！绝对没有！！

这个只能告诉我们，连自己亲人都不能信任，别说外来的职业经理人了。唉。什么都是资金打下的江山，竟然和当地政府的人脉关系不如吃喝玩乐的老公和儿子，失败啊。金钱的魔力真可怕 ps:顺便质疑此文的真假性。有些不合理。

这是不可避免的，所以家族企业也需要改制了，不然后果会很可怕的，

绳子是PVC的 手柄是ABS的 四种长度 三种颜色 闪红光 我公司现有一批会发光的跳绳， 以前是专门出口国外的现面向国内寻找代理或零售商。 此产品的特性：在黑暗中会发出红色的光，白天也会发光，不是很看的见。 还记的小时候的跳绳吗？让你梦回童年的玩具。你还在等什么？？？ 价格优惠，质量保障。

公司的发展，无论其大小，长短，都有一定的生命周期，其在生命初期，处于由家族式到制度式的转变，需要一个磨和期。正如今日的一个个大大小小的创业者门，都是先按照固有的模式创业，如招聘一些熟人或朋友为自己的公司做事，殊不知当公司的发展到一定的时期，逐渐走向正轨时，这些往日的朋友很可能在你的未来公司史当中成为一个污点。如果运用得当，这些人会成为你以后发展的左膀右臂，运用不当，则会成为你公司内部的毒瘤，因为这些人对你的公司，甚至对你个人的成长里程都是很了解的，有时候，不仅不能帮你解除万难，还有可能成为你竞争对手雇佣的子弟兵，成为你的另一个竞争对手。所以我讲，刚开始时，最好是能够把各项职责分配妥当，虽然说刚开始时我们不可能把每一个问题都设想的很妥当，但任何制度的诞生都是一点一滴而成，并非一蹴而就，最好是在刚开始创业时就把责任分明，权利责任分明，最好先想好问题后大家一致讨论后在执行，因为这样他们会觉得你心里有他们，他们会从心眼里感激你，不会给别人一种感觉认为你高高在上，高不可攀，另外，在讨论这些问题时，你一定要想清楚，哪些是你一定要坚持的，哪些是可以放弃的，比如说怎样发提成，怎样算工资，是按件计算，还是按工时计算，提成怎么提，是减去基本工资，还是不减基本工资的算，这些你在当时就一定要想清楚了，以免后面你的这些老搭档会合起伙来想着怎样把你搞下去。另外，对有些员工，一定要做到责任与亲请不能混谈，并且一是一，二是二的做，你必须先给你的员工树立一个良好的榜样，同时你也要勇于担任责任，出了事你要第一个跑在现场，得了奖状，一定要同员工分享，因为出了事情，是因为你的管理出了问题，而不是其他什么原因或环节出了问题，得到褒奖，是因为有你的员工在为你卖命，所以一定要同大家分享，还有一点要说明的就是制度一定要真正的落实下去才叫制度，不然那只是你对未来的一种虚幻的设想。 这年头不再是用人不疑，疑人不用，而是应该改过来，疑人要用，用人要疑，用良好的制度制约他们，管理他们，同时你也要按照这种制度严格的要求你自己，因为他们会随着你的样子变化，老板什么样，员工就什么样，说再多，没有真正去做来得真实，慢慢的，你的企业内部才会形成一种企业文化，你才有可能壮大。 记住：没有生存的前提，一切设想都等于零。

家族企业产权内部管理信任度相对较高，易操作。出于关系利益，在相对的利益空间里其共同利益较大。 家族企业由于产权和管理权的相对混乱，内部管理职权的不限量及越权的责任感，管理知识和管理权的不匹配，导致管理混乱。 无法吸引人才〈这因为产权决定管理带来的是职权抵触〉，及人文观念的消极思想，比如公司就是大家一起来管理的慨念，就成了公司是你家的，我们操什么心呐！员工的士气低落。无法激励人才，大多员工都是工资多给就多干，少给就少干，不多不少就马马乎乎随便干。从长远看公司可以做大却很难做强。 很难用体制去制约家族成员，因为人的思想差异和看法不同，不受管理章程的制约，很多应该解决的问题很难解决。 在之，民营企业的产权者对家族企业的理解有误，用本田/福特等企业误作比较，其不然，这些公司的管理却并非我国民企，本田宗一郎弟弟本田宗二郎工作出色，但为了公司的长远发展任忍痛将弟弟本田宗二郎退出董事会。而福特公司除了老板的产权转交给儿子，其高层管理内部并没有安排家族成员。 大企业有大空间但安排家族成员仍影响其根本发展，小企业在当今大鱼吃小鱼的市场里仍不思转变，其前景就更不乐观了。 众观天下，香港`台湾及全国的各大企业基本都回避家族参与企业管理，难道此等企业家在此问题上都毫无私心？换个角度，汾湟可乐的下台就是例子。从小作坊到中国数一数二的饮料生产企业，英雄创造奇迹-奇迹铸就英雄，但是英雄难过亲情关啊！家族参与管理就莫路于此...... 很多企业家因为亲情关系而忽略了问题存在，这无非是用铁心的定时炸弹作地基，最终不是败落破产就是被兼并〈亦如是大鱼吃小鱼〉。 家族企业应该是掌握产权的家族企业而不应该是掌握内部行政管理的家族企业，否则就如是一道变味的菜，上不了市场的大餐桌。

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有钱可能会不好。没有钱，就一定不好…………

人生三个境界 或者人的观念不大一样

最至命的是没有放手权限。如果有严格的层次分明的管理层，当然后院起火也是属于这一因素。

内讧很可怕,因为没有一点防患于未然的先知!

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不然就会有许多问题

人们都说家人可以同患难,可以同甘苦.可是有时家人为了金钱可以作出不是家人的事.