私营企业中的职业经理人总要面对这样的管理问题。 我们公司的销售总监一见我面就先介绍，我是邱总的妹夫，也就一直没提自己到底是干什么的。

如果我是这位老板,可怜的我一定是一瞎子.

为何没有管好自己的上司呢？遗憾！

　　我配上FLASH《男人哭吧不是罪》，然后把文章转贴如下： 　　“我们撞上冰山……迅速下沉……快来营救。”在1912年的一个寒冷深夜里，无线电波传来噩耗。泰坦尼克号巨轮终于坠入海底墓穴，而这些文字成为1200名丧生者的墓志铭。当时最大、最先进的"泰坦尼克"为何沉没了呢？ 所有研究泰坦尼克者，或者至少看过电影《泰坦尼克号》的人，都明白这到底是因为什么。制造灾难的罪魁祸首是冰山吗？在我看来，泰坦尼克沉没于领导的失败！泰坦尼克仍静卧海底，但我们能够找到事实真相，其中的教训可以帮助我们在事业和能力上获得提高。 　　领导意味着无限的责任 　　领导决非一种摆设，不仅仅是一个职位、工作头衔，或者泰坦尼克这个事例中的船长，也不只是权力、自负或者骄傲。领导既是科学，也是艺术。它是持续不断的接触、激发、表白、核查、扫除障碍、培训、预备、恢复、积极进取以及行动等。泰坦尼克的处女航本将为史密斯(E.J.Smith)船长一生的航程画一个圆满的"句号"，他所做的就是要安全抵达纽约。但天知道他为何忽视了很多事实，为何不顾他的水手以及其他船只提供的多达7次的冰山警报。我认为，责无旁贷，领导就要对组织的所有成败担当责任。 　　“最大”并非“最好” 　　组织越大，也就越复杂，越难以驾驭、指挥和转变。庞大的组织容易形成官僚机构，章程、规则、政策、流程以及“我需要授权以做出决策”等方面将变得刻板。但无论如何，如今做生意需要很快应变。那艘泰坦尼克需要花30秒的时间才能够驶离撞上冰山的航向，这哪里来得及呢?! 　　没有等级特权 　　等级有助于命令与控制，却不利于变化与创新。对人区分等级会限制潜能的发挥。如今，哪怕是不经意地区分业务等级，或者对人员进行分类，也会产生同样的后果。比如简单的保留停车位、蓝领与白领、临时工与兼职、配置小休息室、分配办公桌等方面的细微的区别。你可以扪心自问，泰坦尼克沉没的时候，是谁先登上救生舟？谁获得了补偿或优待？应该正视这些问题， 要让每一个人感觉到他正处于一个为着同样目的前进的人流之中。要让每一个人知道：人人都是平等的。 　　事实会发生变化 　　泰坦尼克永不沉没……如此的盲目自信致使设计人员给泰坦尼克配备了只够一半乘客使用的救生舟。但是，事实发生了变化！昨天促使我们成功的想法，到明天可能给我们带来灾难。我们的忘却曲线应该大于学习曲线，尤其不要死死抱定已经过时的"经验"。 　　技术永远无法取代领导 　　有人说计算机取代我们的位子并不算什么，真正的威胁在于我们将像计算机那样工作。技术失败之处，领导一定成功。在泰坦尼克首航的几年之前，史密斯船长曾说过："我无法想象有什么情形可以使一艘巨轮沉没，现代造船技术已经超出了想象。"现如今很多公司把领导者换作技术专家，他们的脑袋里装备了"硬"驱动器。那么，一旦灾难来临，谁来领导大家？技术能行吗?! 　　领导需要持续的培训 　　当泰坦尼克的尾部翘在海面上的时候，船员和乘客都奋力移动救生舟。没有操练，没有演习，水手们对于自己应尽的责任如此地缺乏经验。小舟没有有效地利用，而且只有一艘返回来找寻幸存者。这也是领导的失败。今天，所有经济人都必须是熟练者。 　　领导洞察表面所掩 　　最大的危险和最大的机遇并存。1912年泰坦尼克航行的海面平坦如镜，但隐藏着祸端。冰山的绝大部分在水面之下，无法看到，却如钢齿一般在泰坦尼克船体的铆钉处撕裂长达300英尺。在下层的水手和末等舱的乘客首先看到了致命的伤害。今亦如昔，正是最基层的员工知晓你的“事业之舟”发生了什么毛病。更进一步，通常也正是他们有着最棒的主意和最有效的解决方案。开始关注一线职工吧，听听他们的想法、问题和方案，这样就能防止"撞上冰山"。 　　领导的视野更宽广 　　好的"船长"要监视变化的趋势、变动的需求、“暴风骤雨”以及“冰山险川”。比如，Apple先于IBM觉察到计算机的市场需求，Sony公司先于RCA公司（美国无线电公司）想到了随身听的主意，分别抢占了先机，等等。领导的高明就在于能够看到别人所看不到的。你是否明白？请仔细关注下一轮的变化吧。 　　泰坦尼克沉没的时候，我们几乎都还没来到这个世界。但是，那天夜里我们同样失去了某些东西。我希望，我们大家都能够吸取泰坦尼克的教训，把我们的事业引向光明的方向。我们不犯同样的错误，建造事业上真正的"泰坦尼克"。 　　这个世界上的事情很奇怪，成功很难，万事具备，还要东风；而失败却很容易，一招不慎，满盘皆输。像泰坦尼克号这样在航行中接二连三地犯错误，哪有不沉之理？韩国大宇集团的破产，彻底粉碎了“大船不沉”的神话。不过，我们也发现，其实管理学并非是什么玄之又玄的高深理论，聪明的人在一部电影里照样能窥到管理的奥秘。管理无处不在，关键在于你会不会用。

多好的分析呀！ 每一家商海中奋斗的企业都好比一艘海洋中航行的船； 每一个企业成员都有责任注意企业的发展，好比不管你是船长、水手，还是船客，只要在船上，我们的安全就跟船的安全系在了一起．．． 不管作为老板，或是管理者，还是基层员工，企业的发展都会带来对个人的发展！

也许这也是从朋友直接转变为上下级的不利因素吧；他没有注意到他应该顺着老板的毛，慢慢地展开去做每一件事，而是像以前平等的朋友关系时直来直往．．． 但还有个不利于大多数私营企业管理者的问题，就是多数的老板都很固执，他们永远不会错的，他们一直以为都是这样做，也成功了，所以现在也不会错．．． 他们永远不会承认他们的观念已经落后了！

他永远是他，他的观念很难改变．．．就是为什么那么多人都只做了一个多月就见难而逃了！

整天花时间和精力在内部关系上来回，哪还有力量对外竞争？

呵呵，先做个游戏，我马上把文章转贴出来！ 　　从源头来讲，“管理”本就是应该对“上级”的管理。管好下属，算不上是什么智慧、高明和人杰，因为“下级”本身就是来让你、顺从你“管理”的。而管理好“上级”，则是未来社会、经济发展强盛的一门必不可少的重要艺术。说穿了，全世界所有的“穷国”和“富国”及企业，都是因“管理之树”而结的果有所不同，成为穷国与富国的当然分水岭。历史的经验告诉我们：管不住“领导”的企业，是没有游戏规则或涣散的企业，而游戏规则紊乱的企业，即使偶尔可能发展或长大，但最终还是会无法逃脱轰然倒塌。而“管住大象，管好上级”，正是21世纪、未来企业管理发展的新战略、新战术、新方向。 　　当今世界，大象是陆地上惟一最大的动物。有一个儿时的传说：大象最怕小老鼠，是因为小老鼠钻进大象的鼻子里，就可能让大象彻底完蛋。长大成人了，就明白了一个21世纪的现代道理：也许，这就叫“核心”竞争力吧？前不久，美国人斯坦利?宾（Stanley Bing）写了一本有关《大象的故事》的书，正好得到印证，其中有一个美国主流派的最新道理：这就是“如何管理上级”。 　　美国主流财经媒体《华尔街日报》、《财富》、《商业周刊》等都广为推崇这部新著，认为这是进入21世纪之后，根据世界管理高层最新的变化，而发现“管理”奥秘的必然新方向。而《大象的故事》则以超越的独家眼光，发现了这样一个逻辑和理念：“管住大象”――“管好上级”。这在中国、或是以“规则”而著称于世的美国，也完全是难以想象，甚至是根本不可能的事，但这是新经济、新世界文明发展必不可少的重要环节。然而，在21世纪，就是这些“大象”们，囿于“进食”规则、行走路线――中间环节质的最新变化和严重紊乱、失调而难以管住，才导致了像“安然”、“世界通信”、“施乐公司”等等的频频爆发经济灾难。因而，对当今世界的任何国家管理、经济管理、资本市场、企业发展等等，都有着历史从未有过的演进意义，特别是对200多年来的美国“诚信危机”的大崩塌，对中国企业、公司和资本市场“黑洞”的频频出现，都具有用新的对策和借鉴来防范的重大意义。 　　管住大象的“首脑”――管大象的人 　　大象是陆地上的最大动物。在大自然界，管住大象，这几乎是绝不可能的事。然而，驯化大象，让大象有规则地“进食”、按游戏方法行路，从而有效地管理，进而让其更好、更健康地生存发展，却是可能的。这就为“管理大象”级的巨型企业和人物提供了一些可能的方向和方式。 　　“管住大象”――“管好上级”是在未来世界非常严峻、非常重要的事。先以美国为例，被称为是建立了世界上最完整、最公正、最先进“制度”的美国公司――那些企业的巨无霸们，却视这些“规范”了他们的“游戏”于虚设，使美国政府和监管当局防不胜防。2002年7月24日，美国最高权力的参众“两院”，一致通过对公司“审计人员”、“首席执行官”改革议案。议案“要求首席执行官、财务总监个人对公司财务报表的准确性负责，来加强其本人所担负的法律责任；设立一个独立委员会，来监管上市公司的审计人员；加强对公司不法行为的刑事处罚，对涉嫌违法行为的公司判处最高达20年的监禁”。美国“安然”危机之后，特别对上市公司的董事会成员们分配、奖励期权形成了新的制度，结束了首席执行官独揽大权的时代，不能再让这些CEO、董事会成员们为所欲为滥发期权了――这就是当今美国对管住大象、管住企业首脑、管住管大象人的最新法律举措。 　　管住大象的脚――让它坦坦荡荡地走正道 　　这也难怪：美国已经成功运行了200多年的经济和法律“规则”制度都是相安无事，一些新公司一日千里、迅猛地由小长大，有的从小猫长成了“大狗”，有的从肥猪长成了“大牛”，有的长成了世界巨无霸的“大象”。然而，国家管理这些公司的“制度”却很少变化、甚至根本没有变化，特别是由“下级”演变成“上级”的“大公司”，更是难以管理。再看中国的国情，以“上级”首长腐败而频频爆发，以“批权”而抢食、偷食、不劳而食成为无法“管理上级”的景观，先是广西区头号行政长官――区政府主席成克杰被绳之以法，接着是区政府常务副主席刘知柄、区政府副主席徐柄松等人接二连三纷纷落马，就是无法管理好“上级”的经典写照。还有中国上市公司“银广厦”、“亿安科技”、“蓝田”、“郑百文”们，不也是与“安然”、“世界通信”、“施乐”们一样制造出世纪之假？ 　　回过头来看，如今美国企业的“大象”也频频“越轨”而令世界震惊，这正是企业源头的“管理制度”出了问题，按美国人斯坦利?宾《大象的故事》的思维与管理来理解，正说明是大象“进食”的程序出了问题。 　　管住大象命脉――管住“进食之道” 　　“进食”的程序出问题，就必然导致运行“轨道”的新紊乱。管住“下级”，算不上什么高明的“游戏”实践，因为“下级”本身就是来听从、“让你”来管理的；而管好“上级”，则是一种重要、历史延续的使命。若是一家企业，能够发展、能够经100年风雨而长盛不衰，这必然有管理好一个接着一个“上级”的历史作用，如可口可乐、通用汽车王国，就是跨越了“下级”管理“上级”的局限，而永立历史的风头。而“安然”、“安达信”、“世界通信”、“施乐”等，就是管不住一个“上级”，而成为全军覆没的历史典例。若能用一种“游戏”方法加以约束“上级”，那今日美国就不会出现“财富”的“诚信危机”。有道是：管不好下属，顶多是丢“几碗”米饭，而管不住上司则要丢“几桶”金子，最后丢掉整个江山；还有，若是“下级”出一个、或几个“管不住”的漏洞，也不至于发生所谓的全军覆没。看今日之世界，所有的百年企业，都有管好“上级”的历史经验，才能竖起百年不倒的丰碑！ 　　管住大象的手――延伸出去的也要管住 　　去年7月24日，美国证券交易委员会执法负责人斯蒂芬?卡特勒慎重地说：“我们正在对华尔街12家银行展开调查，其中有10家银行可能进行了证券交易的违法行为，包括美国最大、世界最著名的美林公司、花旗银行集团、摩根-斯坦利集团和高盛集团公司”。有证据显示，没有与证券业外延的金融界的支持，就是天破了，也不能把资本股票市场捅一个历史性的巨大黑洞。 　　按理说：依照大象“进食”程序和行走“线路”是根本不可能出问题的，因为上百年都是这样有程序地进入你行我往，按着一时一分一秒的准时“进食”，按着“起点”和“终点”的循环往复是不应该出问题的。但当大象的手延伸到这个循环之外的时候，问题就有可能会出现了，导致大象出现了两个新情况：一是出现了大象经常吃得太多；二是既然有大象吃得太多，也会有吃不饱、挨饿的问题。这样大象“进食”的程序，就因为发展壮大了而出现了最严重的管制危机。 　　管住大象――就管住了“上级” 　　如今，全世界的大企业，其资本的滚滚来源都源于基层，而使用资本的权利却来自于“上级”，那么“管住大象，管好上级”就成了今后世界的当务所在。否则，像世界通信、安然、施乐、银广厦、亿安科技、蓝田、郑百文们长大了一定会卷土重来。“上级”纷纷透支从“下级”拿来的金钱和“权利”、却不能被有效管理，则当然一个接一个重蹈腐败复辙！ 　　大象的故事――“管理上级”，为世界和中国企业由小变大、公司巨变成“大象”之后，提供了必然的战略通途――有规则“进食”、制定行走的路线，坚决杜绝“通吃”和“饥饿”发生。对大象来讲：“进食”的“大进大出”就是灾难；规则“进食”，这是公司、企业管理的一条必由新路。“管住大象，管好上级”，是21世纪和未来世界的“新管理”、新战略和新方向。 　　小老鼠钻进大象大鼻子里，无意中实践了一个历史奇迹般的伟大哲理――遏制大象的致命要害。你看，从渺小的动物小老鼠，到伟大的动物大象，管理都是一样，那就是要管住要害、管住命脉、管住进与出的源头。历史的经验和教训告诉我们：管不住“上级”的公司（或企业），是没有“游戏规则”的企业，而没有“规则”的企业是必然会导致财务和财富的源头紊乱；接着是最高层的造假、制造业绩欺世盗利，然后像安然、世界通信、施乐、安达信等等公司一样，谁也无法阻挡、惊天动地地轰然崩塌。管理好上级――就管住了灾难，就遏制住了历史的大倒退。

管理道理真是无处不在，但得有发现的智慧．．．还要有将道理结合起来的智慧．．．

如果有机会的话，爬到大象身上照一张象，威风一下，哈哈~玩笑了！` 确实，做私营企业的管理者难，做私营企业的高级管理者更难，做老朋友的私营企业的高级管理者可能难乎其难！

是呀，想不被大象踩，难！　想训练大象，更难！！！想让一只从前在森林里撒野的大象听话．．．难乎其难！！！ 呵呵．．．

　　１、能力冲突。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾御职业经理人，也不愿意轻易放权，结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权，但职业经理人的能力不足以驾御整个企业，结果导致企业失控，往往由所有者来收拾残局。我国许多私营企业在发展过程中都遇到过这两种情况。 　　２、利益冲突 表现在企业所有者希望职业经理人付出更多的努力，得到尽量少的钱或其他利益；职业经理人则希望付出较少的努力，得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的，是人性使然。 　　３、道德冲突。这是一种复杂的冲突，是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的，因此可能产生内在的冲突。 　　４、信念冲突。主要表现在职业经理人的个人信念与公司的文化尤其是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久性，也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标，而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。 　　冲突是必然的，但文中所述的“他”和老板的冲突，问题的主要一方在老板。不过如果“他”在涉及处理老板个人及其亲属的问题方面，还可有更好的方法。

真正的朋友应该给他指条路,钱不钱是另外一回事,我也不希望朋友跟我打工,宁愿给钱,在一起干好了还好说,干不好的话,首先就是有意见!

这位管理者能力过人，可惜他对自己的老板朋友并不真正了解，接手任务前看来也没有与老板就管理的要素进行充分沟通，这也是很多经理人常范的失误吧。

谢谢你带来的精彩!

我想故事的主人,所欠的就是如何学会”老二哲学”. 企业经理人,应当要有能力让老板听进你的话,要有技巧,要有说服力; 而经理人也须听”懂”老板的话.,听话不是一个口令一个动作, 而是要会听得领导人话中的含义,要会变通. 对上，不能功高震主，也要不卑不亢；对下，要展现强势领导，如此, 才能在企业中稳稳站住脚.

职业经理与老板之间有一道鸿沟

当他开会时在所有主管面前点评老板的缺点时,他还以原来的那种朋友关系时的口气说...虽然本意是让平息众人的意见,让老板意识到自己那方面的不足... 再者,他能跟下面的主管,员工相处得太好,拉拢人心也太快了点,其实听说老板一年前被一个出去创业的业务员挖走了很大一部分客户和老员工...所谓一朝被蛇咬,十年怕草绳.的道理,他没有特别注意,他应该顾及到他老板的这个伤口的;

得意中ING.继续努力,争取更好,发现更多...

甚至将工作上的意见,发展成为个人恩怨! 对了,补充一点,这个老板个人情绪比较重!

看来这也是职场中的禁忌!

我在设想,如果当初他有幸与风大侠将这些问题分析讨论,然后切实到与他的上司相处中来,相信结果又会是另一种局面了!

首先我觉得他把老板拿到会议上讲就是不合适的 老板就是老板，这种权威是事实，即使从管理的角度上讲，你也应该去维护老板的权威。否则形成的就是经理权威，而架空老板，如果是我，我也绝对不能容忍，这和眼光与度量无关，而是原则问题。 其实我觉得笔者的视角也有偏向性，完全是员工看风景的心态。大家想想，我们能够百分之百排除那个走人的所谓“高手”就一定是忠臣？一定没有其它深层的目的？ 呵呵，天晓得~~~ 欢迎大家对本人看法发表不同意见 ：）

作为一个职业经理人更应清楚处理好老板与员工的关系，搞好厂的人事关系，生产进度，管理制度这是经理人的职责，但是把老板给予的权力当作私人的感情工具，把老板的缺点当作自已的荣耀，这是自欺欺人的做法，老板的态度来个180度转弯，说明他的方法和态度不对。建议囬家反省，不要把自己估计得过高，以免再次跌倒。

但老板也应该反省一下，为什么先后请的五个职业经理人都只做那么短时间； 职业经理人回家反省，对他来说只不过失去了一份工作，可以重新找的；但老板，他是企业主，工厂是他的事业的全部，他又应该如何去反思呢？？？ 其实，老板的苦闷是最大的，企业是他一手带大，他要承担的责任是最大的！他也左右为难：太信任请来的人也不行，不信任更不行！他该怎么办呢？ 他也认识到了自己的力量有限，也舍得花钱去让请专业管理的职业经理人，但，他又不愿改变自己原有的观念，难以放下手中的权力去让人管理！

每一个人,都会有很多很多的故事, 讲别人的故事,说自己的故事,大家一起探讨一个故事,这是每个人都能遇到的事情. 可我偏偏有个小"爱"好,喜欢问"为什么",这个问题就是"人为啥要讲故事". 不知到,在被人的眼中是如何看待我的这个疑问的. 让我感到开心的是,我用自己的方式找到了答案. 为啥要讲故事呢? 一 从心理学的角度就是一种沟通,也可以说是倾诉,把心理上的某一钟情节通过语言释放出来,也不失为一种较为有效的心理调节. 二 就是找证据,就如同举列子. 以一个思维角度佐以一个故事(不就是一个案列)来印证自己的所思所为或着说服别人. 三 就是把一个故事在讲诉中分析,剖析,做为某个介段,某个事件,某段经历的回顾. 我以为,不管啥样的故事,都应该用提纲挈领的思维角度去看,因为这样的话我门就能侗查出去很多. 这个写管理者的故事,我个人认为,文字中的同情成份太重,仅从文字的标题,以表明出作者的立场. 这个立场就演变成一副"有色"眼境,以至于在故事中不能客观,全面的看待很多情节,这样的话就以经是在肯定管理者,否定老板的前体下讲一个故事. 这个故事,我认为更多的是作者对管理者在文字上,出于个人的一种理解,同情,支持. 因此也就很自然的忽略了一个很有价值,可以是真正意义上提升自我的一个机会. 人逢喜事精神爽,换句话说人逢不喜的事就不爽了. 这是人很正常的一种情感,这个故事过多的在于肯定自己的所为,过多的沉在情绪中了,这个心理介段也是可以理解的, 其实,说了这么多,我想表达的是这样的意思. 坚持认为自己是个人材,人为自己的操作没有错,是一个很大的处事误区, 很多事情仅仅用对与错来标准是很不精确的,很不完整的. 退一万步来说,能有一万个理由能证明"管理者"是对的,可面对一个不理想的结局只有一个. 我就又得出一个结论:有时侯用一个好的心态去面对一个结果很困难,因为,我们都把经力都用到去找理由上. 我想,用一个好的心情讲一个故事~~ ~~~是一件快乐的事~

当众说老板的缺点，确实大为不妥，虽然他说后向大家解释了老板之所以总爱拖拉的难处，然后他是站在老板的角度去分析为什么一些事情没有及时处理，并请求大家的谅解！ 我当时觉得他做的很好，就像医生先用盐酸洗伤口，然后放药包扎．．．虽然开始很痛，但总比就那样让主管们的怨气一直放在心上要好！ 没想到老板挺不住这点痛，也许他认为受到了下属的踩低吧！也许那个管理者的方法不对吧，不顾及老板的感受！ 难道，有权威的老板就不能正视自己的缺点吗？而且这个缺点是众所周知的，是导致很多问题产生的根源；让我想起小时候看古装片，经常看到这样的镜头：总有些不怕死的官臣，跟皇上说了真话，劝皇上等，结果的皇上一挥龙手：拉出去，斩！！！不过，这样的皇帝在电视剧的最后并没有好的结局；现代企业中，怎么做一个＂好皇帝＂呢？难道一定要以保护权威作为个人原则才能显出他有权威吗？ 也许，错的在于中间＂传话＂的那个人，开会是晚上，老板不在，但第二天一早他就来计较这些话了，可见不知在传话过程中，会不会是添加了什么酱醋呢？ 补充地说一下：我离开那个工厂半年了，完全没有个人恩怨在里面；老板以前对我还是可以的，我在心里其实希望他能走出困境，走向更成功！再说，把这个案例写出来，让大家分析，讨论解决的办法，相信有利于所有正在企业中为这些类似问题困扰着的管理者们！第三，我的＂员工看风景的心态＂的偏向性也是我的工作性质决定的，我是个旁观者，但这件事的开头，过程，结果，我都在关注着！难道真有更深的内幕？

其实在写这故事之前我就害怕我会流露个人情绪在里面，然后我极力回避，当时我还问超凡兄：怎么写才能对事不对人？但最后还是写成了这样．．．还是瞒不过你的金睛火眼！ 在那个管理者走的那几天，几乎所有人都十分情绪化，当时的情形若让我描写出来，整个故事都是同情，都是个人情绪了！大家都认为是老板的不对、是管理者有能力，那我也就随大流了！ 其实，很多事情我都没有除去“有色眼镜”去全面看待，所以有时会处理错了，或是吃亏．．．谢谢，您的提醒对我这个比较感情化的小女子日后的提高很有帮助，再谢了！