创业第2步困惑：骨干培养

　　创业到现在也已两年整了，回想去年这个时候在论坛发帖，主要是销售流程在市场上的适应问题。当时和现在一样没有头绪，但到今天，基本不用去考虑流程的问题，在市场已有很好的切入点，对当地人的思想动态也已基本了解，剩下的就是不断创新，使流程更完美的适应市场，只要员工都能按照正确的工作流程去操作，就能很快占领市场！然后再考虑把市场做大。　　

       但现在新的问题出现了。日常管理及骨干培养成为现在发展的瓶颈。我们有着本行业最适应市场的流程，但却不能迅速发展起来。当然，我也相信过一段时间问题肯定能得到解决，只要勤于思考、虚心请教，没有解决不了的问题。创业真是一步一个脚印，现在很有体会。一个人创业，无人指导，经验都是自己在一个又一个的教训中摸索出来的。印象很深刻，但是尽量少走些弯路呢！有几个问题比较困惑，还请前辈们不吝赐教！　　

        一、现在最大的问题就是没有比较好的基层骨干，不能把工作流程正确的传达下去，传授给新员工。在不断培养新的骨干以形成良性循环，各部门做的都不好，都留不住人，培养不出人，形成不了竞争。　　　　

        主管的基本情况　　

        第一个主管是跟自己一起创业的，属于沙僧型，能力一般，对于做事叫他怎么做他就怎么做，但很少思考，不会举一反三，对单位忠心耿耿，对我也非常信任。安排什么做什么，销售业绩一直平平。所以带的新人销售一样业绩很差。陈安之有一句话很有道理“只有第一名才能教人如何成为第一名”，所以本身业绩不好，带的部门业绩一直很差，带人也较死板，并且不能分析好员工的问题，及时跟踪解决。

        第二个主任是负责招聘、培训的，能力较强，阅历很多，现在缺骨干也带一个部门，管的事较杂。虽然销售做的时间短，但流程能有很好的理解。但由于没有过高业绩销售经验，员工工作时间安排不合理，并且不能很认真的带人，跟员工走的很少，员工有问题只是嘴上说，但不能做到下去跟员工走，去发现问题进而解决问题。总的来说是腿比较懒。可能是自己对这个主任没有用到合适的位置，制度管理、招聘、培训、带部门，做的工作比较杂，反而哪做的不好，还不好批评，虽然制度管理方面、新员工培训基本不耽误他带部门，但让他专心招聘、培训，暂时公司的情况还没有多少事可做，还缺带部门的骨干，只好让他带部，他毕竟是我请来管理和培训的，带部只是帮忙，做的好与不好也不好要求，最后人也没留住多少。

        第三个主任是第一个主任带出来的，销售流程自然也不能很好的灌输下去。自己虽然也有过高业绩，但销售的也很费劲。带的人和他一样，卖点货非常费劲，带人也没有责任心，员工完不成业绩在他心里不那么重要，在员工利益和自己利益有冲突时肯定选择自己。

       二、几个主管存在的问题：

        （１）没有责任心。员工到你的部门就得对员工负责，让员工能赚到钱。员工完不成业绩，自己应该很内疚，但他们对此都没什么感觉，反正几个部门都是这样。

        （２）个人都不是销售高手，基层干部主要是培养优秀的员工、骨干，但自己都销售不好，自然带不出好员工。

        （３）没有榜样及竞争，三个部门都不好，没什么好与坏之分，还没法说哪个主任。           

　三、几个主管的待遇问题

　　　第一个主管属于元老，在整个团队业绩达到一定指标后，底薪增加，整体团队业绩也有额外提成，算是对他元老的回报，创业时期跟我来的员工个人销售比正常员工提成高很多，导致他们只愿自己销售，影响带人。所以现在不允许他们自己卖，而在底薪方面增加。只要求他全力带人，没以业绩要求。

　　　第二个主管是以人力资源部身份带的部门，也没有按部门主任标准要求，也是个人无销售任务，以前的底薪加上部门提成、部门主管津贴等。

　　　第三个主任只有员工提成，有个人销售任务（主管有大量老客户，但任务比员工低很多，很容易完成。）所以待遇三个部门三个样，做得好与不好无法做降职处理。各个身份不一样，不能完全按部门主管要求管理、订制度要求，包括达不到标准降为员工等。这个问题让我很困惑，大家帮忙分析下。

四、几个主管的归属问题。

　　　我认识到现在发展的瓶颈是基层主管能力偏低，但从头按流程带他们一遍，有的性格原因不适合做主管，有的本身还不是来给你带部门的，纯粹是帮忙，有的已养成不好的毛病，最主要的是没有最基本的责任心，现在也不打算招人，这个问题解决不了，再招人也一样。但全拿下现在还没有合适做主任的人。这几个人该怎么安置，各做什么？

五、我的责任与问题。

　　　当然最主要还是我的问题。现在结果的发生还是由于我的管理及决策导致的。早点发现这个问题，并及时解决掉就不会像现在这样了。所以要追究责任，我应承担最大的责任。我应该改进什么，我的问题主要在哪？

　　　我的改进想法：

　　　重新培养骨干。与其放不下（让这些主任带人）还不如从头开始。对有价值的员工自己亲自下去带、重新培养。因为这是我的强项。销售流程我掌握的最好，带人方法也可以，我只带过两个员工，现在他们是个人销售业绩的第一、二名，销售记录轮流打破，两个中的任何一个人的业绩都能左右所在部门的名次。这证明她们个人能力的同时，也说明发展的不正常。好的和不好的差距太大。也不怕大家说我事必躬亲，带人还要自己亲自去，但好像无人能够代我改变现在的形式！重新培养几个骨干后，树立几个优秀部门作为典型，互相竞争，也让大家看到带部后团队提成使主任在薪金待遇上的优势。

　　　以上的几个问题请前辈们帮忙指点迷津，不怕语言尖刻，我只想知道我的真正问题所在以及好的解决方法。我也相信我的企业在我的努力及大家的帮助下能稳定发展。先谢谢大家！