1、我可没有那么多的时间去做人口调查！也不想去考究你发帖的真正目的！

2、我提三个问题的目的已经很明白地告诉了你，只是就事论事地希望看能不能帮到忙，为了更有针对性地帮忙！

3、为什么要了解这三个问题呢？

      我是这样理解的，既然你提出这个求助帖，那么你与企业有可能形成了某种默契，将来极有可能去执行这个采购体系、监管你的部门。因此需要确认你的职务与你与公司的关系，若确实存在这种默契，那么这种意义会更大！而说的背景只是想应证你是否得到某种授权。有了授权，你在有机会去实施你的计划。不管你是怎样理解，我是这样认为！

    其实，我的第一份工作就经历了类似的问题！那是1994年的广州某澳资公司，实际也就是在中国的一个采买企业。该公司由单一采买公司最后成为拥有采购、贮运、财务、人事等多部门的公司。

     由于企业是私人企业，在企业的发展过程中，该企业的人事应用方面一直采用关系带关系的招聘模式，基本是原来的老员工把自己的亲戚给找来了。于是，该公司成为清一色的H省人，人事、财务、储运、采购、总经理全是亲戚关系，很多问题也随之出现。

     老板毕竟是老板！他们日益发现了问题的严重性，开始寻找对策。因此，在1996年开始陆续从人才市场招聘了包括我在内5、6人充实，这样就形成了一种制衡，当然是一个无法势均力敌的制衡，6VS36！

      老板用了约1年的时间，把我推上了企业的核心岗位--储运部总管，这个职务基本扼守各业务的要害，而一纸授权使公司所有的核价、报销必须经过我的审核方可以报销（核价与报销只有我可以单线与香港公司联系、确认）。很多问题得到了控制，很多隐形的问题得到了披露！可是老板是念旧情的人，而且老员工势力太强大，他必须作出让步，可以想象，老板的让步必然导致我工作艰难！

     1996年6月，我离开了这家公司。

      1998年的某一天，我重新来到我第一个工作单位，也是我亲手建立起来的贮运公司，看到的只能是几个看守仓库的门卫了。与老仓管老刘头了解，才知道公司已经倒闭，老板目前正面临与澳洲投资方的官司中。更为可笑的是我的那些老员工在拿到遣散费之后，既然把公司所有值钱的物件全部清理回家了。

      一个很好的老板，一个恰逢机会的企业，最终落得如此结局，一直以来我都无法释怀！嘘唏感叹！

      我想这个故事，可能比你所需要的策划更适用！更有启示吧！

采购管理说难也难，说简单也简单------如果像以上跟帖这些朋友这样去管理采购就难了。

给你个提示：基础做起 + 建立数据库。

什么管理制度之类的如果没有必要的基础工作，跟放屁没有两样。

不可能通过加强“管理”而彻底解决回扣等负面问题。

22楼失败的原因应该有许多，没有找到问题的根源是最重要的。

我们公司专业生产五金件，机箱机柜等，希望能帮到你！

针对以上问题，我觉得：

一、当接到订单，采购材料的话就由采购人员下采购单给总经理审批，建立基本的采购流程。

二、要求采购人员打样、报价都给总经理审批

我来对“我的职位以及跟公司之间的关系与问题的实际有什么关联么?”给予解答：

1.这样的问题，根本出在国内采购部的领导者，他的个人品行根本不适合做这个职位。

2.这个部门应该怎么运作，早有很多成功有效的经验，但是部门现任领导不可能去推行正确的运作程序的。谁会亲自磨刀霍霍杀自己呢？

3.假如你是这个部门领导的部下，你现在寻求改变部门现状，无疑是在太岁头上动土，不仅改变不了现状，最后连你的工作岗位也要丢失——被炒鱿鱼。

4.大家询问你在公司里的职位，就是出于以上三条考虑，并且还是出于对你的爱护。你不必对此不理解。

所见略同。一般人都会有疑问，当事人跟现在的负责人是什么关系？其实是很正常的。我当时也一开头就这样问楼主了。如果当事人只是经理下面一个普通采购员或者一个局外人，那么对大局能有什么影响呢？就像我们每个人对国家大事都有很多想法，但既然没有权力去改变，再多的想法也只是空想和隔靴搔痒而已

其实大家的意见也是大同小异，建立好的管理制度其实不难，难就难在找到一个值得信赖，具备高度职业道德。管理经验以及采购实践与理论知识的采购负责人。这个人确定了，别的问题都迎刃而解了。事情还是靠人做的嘛

从原始发帖人的ID上看她还是基督徒啊