背景分析：
该案例中的企业是一家有着11年历史的食品集团，旗下有一个工厂，各大中城市设有分公司、办事处，并经营进出口业务，年销售额人民币1亿多元，出口额占15％。集团员工600多名，家族成员和关系员工众多，属于典型的家族式企业。老板开始遇到发展瓶颈，一方面由于自身的管理知识跟不上，尽管开始读MBA、引进职业经理人、聘请咨询顾问，但管理水平并无改善，甚至有倒退现象；另一方面也苦于未能找到合适的产品开发和策划人员，产品品种单一，市场开拓不力，公司出现停滞不前、好员工不断离职的情况，危机开始萌芽。

1.产品和品牌。品牌在某些区域有一定认知度，但总体认知度不高，由于价格不高，在行业中还存在一定的竞争力。产品质量不稳定、品种少，经常被经销商退货。原因是采购部经理是老板的儿子，所采购的原料质量经常不合格，采购价格高居不下、采购期长而不稳定，而且公子爷三天上班不到两天，采购部处于混乱的群龙无首状态，属下员工上班打游戏、上无关网站的情况屡见不鲜。

2.营销管理。营销中心与工厂分别位于不同城市，不到两年的时间换了3个营销总监，却并未改善以下现状：A. 经销商回款不及时，超龄应收款不断增加，企业资金链运行不畅。B. 营销部经理为老板的侄子，权力完全集中在其一人身上，掌握着一大片成熟市场却很少参与管理工作，充其量只能是一个超级业务员罢了。更混乱的是，产品报价均需通过营销部经理报出，自己卖的价格却不让一线业务员卖，使各业务员牢骚满腹，增加操作难度。C. 经营进出口业务却没有进出口部门，业务操作均由其他部门人员兼任，人心不齐，工作配合与沟通不畅，没有规范化的工作流程，导致工作出错不断，客户投诉络绎不绝。

3.人力资源管理。设立了人力资源部，但经理依然是原来的办公室主任，是跟随老板打下江山的一代元老，学历不高，基本上没有人力资源管理的知识，人力资源管理和企业文化建设几乎一片空白。

谈到这里，可能会有许多人很纳闷，这个企业为何能生存了11年并突破亿元销售大关？事实上，自改革开放以来，中国市场一直并未真正规范，许多企业家靠着胆识和对市场的嗅觉一路摸着石头过河，乱世中闯出了一条血路来，每个案例都是可圈可点，非常值得年轻一代创业者的学习。但是，在产品同质化、价格趋同的经济规律面前，这批“老一代”创业者应该靠什么来站稳脚跟呢？就以上这个案例，其接近空白的人力资源管理是其发展的最大障碍。笔者与其不同层级员工的交流中发现，工作没有动力、内部互相踢皮球的情况最多，尽管听了不少咨询顾问的课程，学了不少前所未闻的知识，但实际工作中并未能用得上。这里面，和老板的观念尚未转变有莫大的关系。

读MBA课程还没有从根本上改变老板的“小农思想”，给一线员工的奖励能省即省，员工活动能免则免，无法营造一个和谐、快乐的用人环境，无法充分激励人才的潜能。这样一来，便导致不敢充分授权、无法有效控权，变成整天坐在办公室处理中层管理者、甚至是一线员工的问题，形式主义地签着没必要签的字，俨然一个典型的消防救火队员，请来的总监们却在旁边偷着乐。一个企业的成败取决于有没有合适的机制，不懂得如何管理好职业经理人，又怎么要求职业经理人去管理好企业呢？据某些基层员工反映，他们的声音根本传不到老板那里去，只能默默无闻地在金字塔底层荒废着人生，有能力的都跳槽了，剩下那些没能力、低绩效的关系员工在混饭吃，这样下去，企业崩盘是迟早的事。

是的，是否崩盘取决于企业是否在做正确的事情。一个企业的最高管理者应该做的事情是制定战略和管理好职业经理人的机制，由中层管理者分解并制定达到战略目标的战术，培养、激励一线员工去有效执行，如此这般，企业才能走上良性循环的发展轨道。