随着中国企业的成长和发展,出现了一大批职业经理人,他们有的有非常丰富的管理企业的实践经验,有的是海归有高学历和国外的任职经验,有的从销售员做起,一步一个脚印才做到了职业经理人,在业界小有名气.可无论怎样成为职业经理人,都面临一个问题:是做主人还是做仆人?下面我举一个案例来说明,希望大家一起讨论.

       有一个药厂是一个县级企业,被卖给了私企老板.由于这个私企老板对县里的经济贡献,是半卖半奖励的方式,可这个私企老板并不懂得药品生产和销售,除了留下生产技术人员外,迫切需要职业经理人来帮助经营.先后用了两个做过区域经理的职业经理人,都没有干多长时间,就被老板炒鱿鱼了.因为这个药厂长期亏损,又没有稳定的销售渠道,要想扭亏关键是扩大销售渠道,增加代理商.随后老板选了一个在其他药厂干了10年的大区经理做销售总监,这位王先生不到40岁,却有很优良的业绩.签约后,给药厂带来了30多个代理商,经过一年的努力,药厂销售额过千万.可就在这个时候,也出现了许多退货,给药厂也造成了一定的损失.再加上销售总监的工资是年薪制,由于并没有完成销售任务,工资比预先的低了很多.为此,老板和王先生之间产生矛盾,结果慢慢的架空了销售总监,虽之原来跟来的经销商也虽之退出.又使药厂只剩下了三五个代理商,还继续在亏损.王先生也离开了药厂.

        这件事之后,我和药厂的老板也谈起这件事,他对王先生的评价是:有一定的销售能力,却管理粗放,虽然提高了销售额,却并没有提高多少利润.而且许多事情自己做主,没有请示老板.所承诺的任务又没有完成,还想拿全部年薪.没办法只好让他走人.我也和王先生聊过,他说:没有完成销售任务是事实,可当初答应的营销费用都没有到位,我不能空手完成销售任务.再说我没有一定的决策权,既不是主人,也不能只当仆人.我做的好累好累.

         大家看了这个事例不知做何感想?我觉得职业经理人只有处理好和老板的关系,才能做好工作.老板也只有放权给职业经理人,也才能真正发挥职业经理人的作用.

职业经理人就要职业

职业经理人，顾名思义，就是专门从事企业高层管理的中坚人才,如, CEO, CFO, CMO等等,当然,部门经理也是最基层的职业经理人。他的职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大的利润，从而把企业不断推向前进。那么，作为一名优秀的职业经理人应该具备怎样的职业境界？应该在企业里面扮演怎样的一个角色呢？

一、职业经理人应该是一个出色的整合家、策划家
二、职业经理人必须是一个优秀的宣传家、组织家
三、职业经理人必须具备良好的职业道德
四、职业经理人必须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟
五、职业经理人如何摆正在企业的位置

以上五点说的就是职业经理人的职业，而黄一哲的命题《职业经理人是主人还是仆人?》我是不赞成的，这个题目是否己经给职业经理人一个不做主人就做仆人，或者不做仆人就做主人的必定选择。而我认为职业经理人既不是主人也不是仆人，就是企业所有员工的一份子，只是分工不同。我既不提倡老板把员工当成主人，更不赞成老板把员工当成仆人。试想，在计划经济年代，我们的国企天天讲主人翁意识，但实际情况是谁也没有把谁真正当成主人翁；在解放前，掌柜〔那时的职业经理人〕的是东家的仆人，难道我们今天还要在企业里分东家和掌柜的吗？

中国职业经理人做为一种企业元素，正如我前面说的早在掌柜时代就存在了，而做为概念的出现，应该说还仅是近几年的事。但纵观职业经理人的现状，水平还参差不齐，存在鱼目混珠的现象。可以看到，目前职业经理人正处在一个需完善阶段，如王先生一样的很多职业经理人的黯然退场，又给这个职业平添了几分沉重和无奈。

这个职业尚处于起步阶段，需要人们的呵护与扶持，需要投资者真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。其实只有在投资者和职业经理人彼此真诚合作，成为鱼水关系而不是油水关系，是重用而不是利用的时候，企业特别是民营企业才能真正做大做强，而职业经理人才能充分发挥其自身的价值与魅力。

顶起活动帖，请大家多参与

散人给职业经理人总结了5种能力 一、职业经理人应该是一个出色的整合家、策划家
二、职业经理人必须是一个优秀的宣传家、组织家
三、职业经理人必须具备良好的职业道德
四、职业经理人必须具备很强的个人魅力和宽广的胸襟
五、职业经理人如何摆正在企业的位置

  可又说:而我认为职业经理人既不是主人也不是仆人，就是企业所有员工的一份子，只是分工不同。

  我也不同意散人只简单的把职业经理人当作员工的一分子.职业经理人要对老板和董事会负责,是被授权人,是企业的实际管理者,薪水是员工的几十倍上百倍.我认为职业经理人是授权的企业管理人.

“我认为职业经理人是授权的企业管理人.”我同意黃一哲的这句话，但我反对的却是非主人既仆人的说法。

第一，如果自己把自己当主人，那就处理不好与老扳的关系；

第二、如果自己把自己当仆人，那就没有了能动性，就就不好工作。

我觉得品牌创·精彩境界转载的《经理人面临的诱》一文很能说明我的观点。

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职业经理人在公司授权下从事自己的工作，比普通员工在职场上更老道，更有经验，处事更加冷静和让公司度过危机。在公司高投入下能高产出。

不是主人也不是仆人。

如果说是主人：职业经理人容易越权，职业经理人只能在授权范围内。

如果说是仆人：职业经理人只是一个干事的人，和普通员工没有啥区别。

职业经理人凭着自己多年在商场的打拼，有着强大的人脉资源，工作的经验，领导力和执行力，在公司股东或董事会的授权下，运用他的经验，人脉以及能力为公司赚更多的钱，并让公司往良性方向发展。

所以我是中立，不存在主人与仆人的说法。

　　如果你是完全履行管理职责的企业中高层经理，那么你的关键是抓好三件事：策略、用人和日常管理；如果哪一天，你很悠哉，但却能有效的掌控每一个环节，并且业绩呼呼叫的往上干时，你将是成功的；否则，如果你起早贪黑，忙碌个没完，整天背着个灭火器，象个救世主般的，这恰恰是你失败的表现。

一、 策略

市场竞争越来越白热化，这是不争的事实，一个企业，即使你只搞内销，甚至即使你只做一个省级市场，你面对的竞争对手很多都是国际对手了，国际化的竞争已经不象以前那么遥远，而是推进到你的家门口了！所以现代管理者面对竞争，首先要在观念上求变，充分重视每一个竞争对手，谋定而后动。孙子曰：“先胜而后求战”，策略至关重要。

　　人的左脑理性、严谨，善于逻辑推理，按牌理出牌；人的右脑感性、创新，善于激发灵感，不按牌理出牌。经理人必须是个善于全脑思维的人，一方面他要能集中优势兵力，正面进攻；另一方面他更要能出奇制胜，侧翼进攻。一方面他必须善于严谨的管理与执行；另一方面他更要善于感性的领导与激励。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”为左脑产物，“奇”为右脑生成。

营销经理人需要思考的策略有公司营销系统层面的策略和各个区域市场拓展的策略。在制定区域市场拓展策略时，应善于发挥区域市场负责人的作用，很多情况下，营销经理人会陷入一个误区，也就是不经意中用自己的想法影响下属，使下属散失动脑的激情。指导下属是领导者的一个职责，但过多的指导可能扼杀下属的主观能动性。因此，营销经理人在考虑区域市场的推进策略时，应该变“总是自己出策略”为“总是推动下属出策略”。

二、用人

　　人的因素是营销成败的决定性因素。同样的一队人马，如果领头的是一个善于用人的“狼”，那么这个团队就会是狼的团队，战无不胜；相反地，如果领头的是一个不善于用人的“羊”，那么这个团队将会不堪一击。

　　要用好人，须做好以下几方面工作：

　　1）识人：营销经理人应该能够应用相关的人才识别工具，对手下员工进行分析，了解他们性格的特点，找出他们的优缺点，并加以引导与影响。识人，需要洞察力，需要平常的细致观察，需要“兼听”，更需要时间与经验的积累。识人是个有难度的工作，我曾经招聘了一个区域经理，面相四平八稳，谈吐很稳重，而且总是能在公开场合配合我，因此我很重视他，并赋予了重任。然而，在后面的日子里，我逐渐发现，他是在领导面前一套，背后一套，老是不遵守公司的规章制度，甚至到最后差点被他卷走一笔费用。识人难，难就难在于有些人表面伪装的很好；而领导者关键的是时刻保持着清醒的头脑，不被表面现象所蒙蔽。

　　2）选好人：选择合适的人在合适的岗位上。有的人适合“炸碉堡”，适合在空白的市场上开疆拓土；有的人只适合搞“鸟笼经济”，适合“调整、巩固、充实、提高”方面的工作。把人员配置好了，将会事半功倍。同时，“树挪死，人挪活”，为避免一个人在一个地方呆久了产生惰性，应该适时调动。

　　3）激励人：用人的重点在于激发员工的积极性，促使员工产生由内而外的自驱力。激励的方式方法很多，这里不赘述。而要做好激励，必须注意几点：一是，激励的时效性很重要。二是，不管是表扬和批评都不可过度，过犹不及，现代管理的一个特点是：员工不但经不起过多的批评，而且经不起过多的表扬，表扬过多，犹如拔苗助长。

　　4）培养人：职场流行着一句名言：“下属素质不高不是你的责任，而下属的素质得不到提高却是你的责任。”培养下属是经理的基本职责，也是经理的积德行为，更是经理减轻工作负担的一个有效手段。同时经理必须对自己团队的人力资源进行有效的规划，做好人才的储备工作。

三、日常管理

　　日常管理是一个很广泛的概念，是一个检验真工夫的工作。日常管理有四个基本的环节：计划、盯人、走动检查、考核。

　　有的人是计划高手，这是好事，但如果你计划做的太漂亮却执行不到位，或者缺乏考核，那么再好的计划也白搭。

　　有的人是盯人高手，如果是这样我恭喜你，因为虽然你会让手下人感觉很烦，但是手下人常常执行也会相对的到位。

　　走动检查是个发现问题、分析问题与解决问题的过程，走动管理最忌讳走过场，如果你不幸是个喜欢走过场的领导，那么可能你将不会有好的下场了。

　　如果你是个骂人高手，那么你的管理工作就会比别人轻松一半，因为手下人怕被你K，自然会小心翼翼的做该做的事情。不过这里要强调一点：爱骂人和骂人高手是两码事，骂人是一种艺术而不是发泄！如果你总是爱发泄式的骂人，那你就准备着被造反吧。

　　日常管理除了四个环节，还必须注意四化建设：表格化、制度化、数据化、信息化。。。

　　日常管理是和风细雨，没有策略和用人的跌宕起伏，但日常管理的水也是很深的，因为这是基础工作，是根基。

　　作为社会群体中特殊的一个群体，职业经理人在社会经济转型中的角色是尴尬的。一方面，他们是董事会或者是企业大股东聘请的企业管理者，也就是，在董事会或者大股东眼里，职业经理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顾小孩一样，努力呵护企业的成长和发展。但在实际的操作过程中，总是有职业经理人会自觉或者不自觉地陷入到了充当“婆婆”的角色当中，以为自己坐上了总裁或者CEO这个位置，就觉得自己是老板了，这个企业自己就是老大了，出现一些与董事会或者大股东不相和谐的关系，最终导致自己的离职或者遗憾出局。在这方面，有很多职业经理人都有过这方面的经验教训。

　　一般来说，职业经理人在加入一个新的公司担任总裁或者CEO后，他的职权主要体现在以下方面：

　　（1）组织实施董事会的决议，全面主持公司的日常运营和管理工作；

　　（2）拟订公司中、长期发展规划、年度运营计划和收益运用计划，公司年度财务预决算方案、弥补亏损方案；

　　（3）拟订公司增加或减少注册资本和发行公司债券的建议方案；

　　（4）拟订公司内部管理机构设置方案；

　　（5）拟订公司的规章制度；

　　（6）提请董事会聘任或解聘公司财务负责人；决定公司其他各职能部门负责人的任免；决定公司本部工作人员的聘用、薪酬、奖惩与辞退；

　　（7）审定下属企业中长期发展规划、年度经营计划和重大投资等事项；

　　（8）在董事会授权的额度内决定公司投资、贷款、对下属企业担保等事项，决定公司法人财产的处置和固定资产的购置，审批公司财务支出；

　　（9）根据董事长授权，代表公司签署各种合同和协议；签发日常行政、业务等文件。

　　而实际上，职业经理人在实际的权利运行过程中，往往会越过以上这些设定的权利门槛，把自己的权利扩大化，造成既是决策的执行者，又充当决策的制定者的角色，混淆了职业经理人和董事会之间的关于“保姆”和“婆婆”角色定位，当然就会折戟沉沙了。

　　有些职业经理人，当坐上操盘手的位置后，就有种企业是他的一样的感觉，这种位置带来的权利感和满足感也促进了职业经理人雄心的勃发和职业的激情。在决策上，全力调动起来，为实现自己的目标而行动，要求全公司都服从他个人的指挥。为了做大做强企业而不顾企业实际情况，脱离企业实际，以业界第一或者全国第一的高要求给自己太大压力。而在费用上，有时也没有过多考虑。觉得反正不是花自己的钱，是“拿老板的钱，做自己的事”，能实现自己的价值就可以了，有一种好高骛远的心态在里面。 笔者曾经有一个朋友，在某大型企业担任总裁，是典型的职业经理人，自以为自己做得相当不错了，把该企业从生死边缘上拉了回来，并且在短短得两三年时间内，使该企业成为行业中的新贵。就是因为一个关于200万的费用支出，在没有经过董事会的批准前，就先支出了。超出了董事会为其设定的费用支出在100万元以下的界限，最后造成与董事会的不和，最终不得不采取走人的方式结束了一段本以为皆大欢喜乃至双赢的职业生涯。

　　因此，在职业经理人对自身的职业规划或者角色定位中，应该始终如一地明白自己就是“保姆”而不是“婆婆”。一旦混淆或者颠倒两者之间的这种关系就有可能出现不和谐的音符，甚至引发大地震，到头来，在资本意志起决定作用的今天，吃亏的或者说收到伤害的往往是职业经理人自己。

职业经理人是主人还是仆人? 这个问题,我觉得关键在于自己的心态啊!!如果你当自己是仆人的话,那么你的行为所带给你的结果就是仆人.如果你是主人的话,那么你会把它当事业去做,而不是谋职!是谋业啊!

不知道我说的是否对啊?请大家也评论评论?

大家说的都很多啊，但是职业经理人是什么？

我也在讨论中，他们是相对来说的，真的没有是仆人还是主人

要看你的对象啊！

如果说企业是老板的“儿子”，职业经理就是把养子当亲生养的养父。

职业经理人是企业的主人

   企业主是一般是指企业的投资者，可以是一个，也可以是多个，而职业经理人是企业的高级管理者、主要执行者，通常也是企业的决策者之一。企业主一般都是企业的资本家，职业经理人是企业的资本管理家，之间并没有主仆关系，人格独立，职业独立，管理独立。企业是提供事业平台的机构，而共同参与这项事业的所有人员，包括企业主（老板）、职业经理人和其他员工，他们之间并不存在私人雇佣关系，更不存在主仆关系，他们都是企业的一员，都是维护共同事业的一员，可以说，他们都是共同事业的主人，也就是企业的主人，职业经理人当然也不例外。

    职业经理人在企业中充当着十分重要的领导角色，在企业的投资者缺乏综合管理能力的情况下，企业往往符花重金高薪聘请职业经理人，来弥补企业经营管理上的不足，促进企业的规范化运营，推动企业的科学化发展，以便企业能够及时给予投资者更多的回报，给予企业赖以生存发展的空间。当然，企业发展了，所有的员工也会有所回报。

    职业经理人可以是多重身份，可以是股东，也可以是董事，企业主仅仅是股东或董事身份，所以职业经理人的责任相比企业主来说更为重大，毕竟企业的成败很大程度上取决于职业经理人，而不是企业主。虽然职业经理人是在企业股东会或董事会的领导下开展工作，但企业股东会或董事会往往是在职业经理人的建议下，形成企业的战略规划和管理目标，因此在执行股东会或董事会的决策时，职业经理人是最掌握决策意图的人，也是最能够理解和贯彻意图的人。

针对这个话题，我在博客里发表了自己的一些观点：

职业经理人的机会与责任[凯睿咨询]http://blog.china.alibaba.com/blog/chinaszchc/article/b0-i2314972.html

欢迎大家有时间去看看，指导下！

　　我专此来学习各位高论。经过学习，发现各位都是高才，无不言辞恳切、句句中的！我也说一下我个人对这个话题字面上的理解：“主、仆”关系是一种比喻，它是以“是否是资产所有者”为判断条件的；如果脱离这个判断条件，那么，讨论职业经理人是“主”还是“仆”便会扭曲为讨论职业经理人应当具备什么样的“心态”、职业经理人所处的“社会地位”是被奴役者还是奴役别人者等问题了。这就有些离题了。

　　如果从“是不是资产所有者”来确立职业经理人的身份，那么，很显然，由于职业经理人不具有“股东权益”（腐败机构或者管理混乱之异常企业除外），因此，他不是资产所有者，而是打工者。

　　打工者对于一个企业来说，其获得的是“工资”、“奖励”等非“股权”性质的回报，因此，不可能成为企业真正的主人。这否定了职业经理人成为企业的“主”的起码可能性。其在企业里的获取，必将因中止与企业间的劳动关系而中止，属于人走茶凉、不可能象股东那样可以凭股权获得分红、管理权限。职业经理人在工作中可以获得充分授权并以主人翁的姿态去开展工作，其管理权限决定着其本人可以成为企业所有者的代言人。但这些授权及获得授权后的权力，均会因为财产所有者的“收回权力”而解除、丧失，其“主人翁”姿态也就更不能代表他们就是“主”了。我们不因为职业经理人在工作中表现出“主人翁”的姿态并且具备企业所有者的代言人的权力而认为他们就是企业的“主”，完全是因为我们始终握握一点：“职业经理人不是企业财产所有者”。这就象我们不能根据一个版主是否非常有主人翁姿态地为阿里巴巴论坛服务而认为他是阿里巴巴的股东。

　　基于“比喻”并非“侮辱”性质的一个前提，我们将职业经理人看作是企业的“仆”，更合情合理。仆就是这样，可以比主人更有智慧，但终归是要听命于主人；如果希望主人按自己的意思来，也得让主人觉得我们的意思是他自己的意思；如果希望对企业名下的人、财、物有生杀大权，那么我们就首先要获得授权，而且生杀予夺的利益取向决不是为了自己，必须为了企业。当企业收回我们的这点权力时，我们就重新恢复为“听命”者。

　　《一生为奴》这个片子不错，其不错就不错在将皇帝与重臣之间的“主”、“仆”关系刻画得入木三分、清楚明白。皇帝是江山之所有者，为主；重臣为皇帝打工，为仆。这种关系，决不会因为重臣聪明过人、功高盖主而允许颠覆——谁敢颠覆谁就是造反。同样，企业里的高级打工者——职业经理人不管有多么聪明、不管有多大功劳，其打工者的身份不可变；如果敢贪天之功、中饱私囊，那就会下场很惨。我这并非吓唬谁的。象国营红塔集团，其前总裁被判罪，就是因为他忘了自己是个高级“打工仔”，因此胆大妄为，敢于将企业资产往自己口袋里装。还有昨天枪毙的郑某，就是因为忘了自己是替党和人民打工的“公仆”，所以才敢于拿自己的性命开玩笑。

　　天下之大，李鸿章《一生为奴》；立党为公，共产党甘为民仆。

　　企业也是一样，财产所有者才是真正的主人，作为一名打工者的职业经理人，不论（被聘）位置多么显赫、（临时）权力多么巨大，时刻都要有一个清醒的认识——我们在老板的企业里工作、我们替老板负责。

　　总之，作为打工者的一种，职业经理人在企业里，属于“仆”，而非“主”。