【成功榜样】阿尔迪:最赚钱的“穷人店”

二战后的德国，穷人们在生存线上挣扎，两个矿工的儿子——台奥和卡尔刚从残酷的战场上归来。新生活从战后开始，穷人们需要廉价的食物，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营刚从母亲那里接手的小食品店。
　　最终，他们灵机一动找到了新的经营方式。他们在店外挂出口号，承诺比其他商店更低的价格，而不是像其他商店一样搞积分制。正是这个小小的举动改变了兄弟俩的一生。现在，这个当年的小食品店已经麻雀变凤凰一成了一家位于世界前列的折扣连锁商店。
　　这就是阿尔迪(ALDI)，意为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店”。台奥和卡尔现已变成德国的首富，连续在福布斯富豪排名榜上名列前十。

　　准确定位：找准细分消费群

　　至今，阿尔迪仍属于台奥和卡尔所有，他们分别经营在北德地区的北店和南德地区的南店。北店已经逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，而南店则进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。
　　阿尔迪之所以被称为“穷人店”，最主要的原因就是它服务于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。由于欧洲的老龄化比较严重，退休的老年人所占人口的比重已达到20％，在德国已接近25％，这一部分消费者可以说是一个庞大的群体。这样算来，阿尔迪目标客户的基数很大，即使产品定价很低也能薄利多销从而带来高额的利润。即便如此，阿尔迪还是在不断地扩大目标消费群，比如它也特别关注大学生以及外籍工人的需求，因为这部分消费群人数也不小，每个城市几乎都有10％以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有数万名学生。
　　毫无疑问，一旦确定这样的目标消费群就势必维持低廉的价格。不但如此，阿尔迪还特别贴心，它从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，比如买一赠一、多买多赠等等，因为这种看似实惠的促销不适合它的目标消费群。阿尔迪专门为单身消费者提供小包装的洗衣粉、罐头、香肠等商品，这是阿尔迪用心为消费者服务的体现。
　　事实上，不仅仅穷人们乐于光顾阿尔迪，很多高收入阶层也经常开着名车到阿尔迪购物，停车场上停满了光鲜闪亮的奔驰和宝马，真可谓无心插柳柳成荫。在八千余万人口的德国，有近百分之九十的居民经常在阿尔迪购物，其中有两千万人是固定的客户，平均每2.5万人就有一家阿尔迪超市。阿尔迪专注于目标客户群，却收获了更大范围的客户群。
　　相对以“天天低价”而著称的沃尔玛，阿尔迪的定价比它还低。其最主要的竞争手段，就是在约660平方米空间内，只经营约650种商品，全是“少得不能再少的生活必需品”。在阿尔迪，同一类商品不会给你许多选择，经营的都是销售最快的品牌。这样做的优势就是加快了商品的流转，降低了采购成本，提高了资金周转率，并使得阿尔迪在与供货商谈判时处于绝对优势。这是阿尔迪经营模式的核心，也是其在低价销售商品的同时还能获取丰厚利润的根本原因。

　　物美价廉：品质决定销售额

　　阿尔迪以低价闻名于世。比如，有一种酸奶的价格竟比其他商店的便宜近一半。“一分价钱一分货”吗?不，阿尔迪的低价背后却是不可否认的高质量。那么它是如何做到这一点的呢?
　　首先，阿尔迪在采购商品时，都向供货商提出自己的质量标准，不但派自己人还要聘请第三方检验机构对商品质量进行检测。一旦抽样不合格，对于供应商来说不但失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款，这是非常严重的损失。因此，供货商中流传着这样的话：“争取阿尔迪的长期供货合同，如同争取德国足球甲级联赛资格般艰难；被阿尔迪抛弃，比被老婆背叛还惨。”阿尔迪能够给供货商这样的感觉，当然在控制质量方面就游刃有余了。
　　其次，阿尔迪在确定新的供货商之后，还要对其产品再进行考验，即必须在部分商店里试销，而且时间不得少于一个季度。如果阿尔迫发现消费者表示不满意，那么这样的产品照样会被“除名”。
　　再次，阿尔迪实行全球采购，而且由供货方提供质量保证并负责一定的售后服务。这样供货方就有了保证质量的自觉性。
　　还有，平时阿尔迪也对店内商品质量检查得十分严格，特别是食品，外观、品相稍差的都不会摆放出来。如果水果、鲜花、蔬菜，面包等被顾客挑剩下了，等到打佯后则作为垃圾倒掉。这些举动在很多商家看来是不可思议的，即便是在消费者看来也有点匪夷所思，但正是这种专注于商品质量的精神造就了阿尔迪极高的商誉。
　　最后，阿尔迪还聘请品尝师，让他们蒙上双眼去品尝店里的食品。如若发现不合于标准的，则对供货商提出警告，或解除合同、索赔损失。
　　可见，阿尔迪在控制商品质量上是毫不马虎的。这种常年如一日的对品质的追求，令消费者可以放心地购买阿尔迪的任何商品。

　　精打细算：低成本创造高利润

　　阿尔迪如何能够在高质低价的同时，还能获得高额的利润?答案就在超低的成本上。
　　首先，阿尔迪的产品种类非常少，这是阿尔迪最大的优势，也是最核心的经营模式。用阿尔布莱希特兄弟的话说，就是“因为我们发现，供应商品的品种少，反而使得我们的零售额上升。并且，与同类的连锁店相比，这样做的经营成本要低得多。阿尔迪始终保持着每家超市只销售约650种商品的惯例。不但每种商品只提供一种最好的品牌，而且每种商品只提供一种规格的包装。有限的商品种类具有很多优势一是种类少、品牌少，就使得每种商品的采购量都非常大。沃尔玛年销售额是阿尔迪的6倍，但阿尔迪每年采购的单一商品的总价值超过3000万欧元，相比之下，沃尔玛只有它的二十分之一——150万欧元。这么大的量，供应商自然就愿意给阿尔迪以尽量低廉的价格了。二是种类少、品牌少，就大大降低了质量控制的难度。三是种类少、品牌少，也为消费者省下了比较商品的时间和精力。阿尔迪已经为消费者提前把关，这对于时间饥渴型消费者大有裨益。
　　其次，阿尔迪还采用自有品牌来节省成本。品牌的溢价是很高的，特别是著名的品牌。阿尔迪的商品大都来自最好的厂商，即使大量采购可以降低成本，但好品牌的溢价还是存在的。为了将成本降到最低，阿尔迪也推出了自己的品牌。它投资了一些工厂以生产自有品牌的产品，比如兴办养鸡场以供应价格低廉的鸡蛋。
　　再次，阿尔迪通过提高每个员工的工作效率来控制人员费用、节约时间成本。在阿尔迪，商品价格的尾数大多是0或5，起因是阿尔迪在测试中发现，如果减少营业员找零钱的时间，就可以减少营业员，还可以多卖些商品。阿尔迪尽量减少工作人员的数量，比如，购物车是没有员工专门负责收回的，每个有空的员工都需要管理购物车。店内四个收款台平时只开放两个，如果顾客排成长队，那么只要按一下收银台的铃，其他任何一名员工都可以过来收款，因为这里的工作人员都是兼职收银员。
　　另外，阿尔迪尽量降低商店的经营费用。比如，顾客在商店里买完东西后是没有免费袋子用的，购物袋可以在阿尔迪买，也可以自己带。阿尔迪出售生鲜食品不太多，这样就省了一大笔冰柜费和电费。还有，每家阿尔迪商店都不设在繁华地带，而且营业面积多在500～800平方米，这样在店面租金上就具有很强的成本优势。
　　最后，阿尔迪把广告费用降到最低。它不在大众媒体上做广告，它的广告方式是将宣传单放在店内，由顾客索取。阿尔迪也不设公关或新闻发布机构，几乎不做企业形象广告。
　　阿尔布莱希特兄弟被人们称作德国零售业之王，而他们的商店也被人们亲切地称为“穷人的商店”。麦肯锡公司一份报告认为，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润可以达到9％，远远高出了大部分连锁超市的利润。是的，阿尔迪已经不断在全世界进行扩张行动，希望把高利润的“穷人店”带到世界各地。如今，全世界有近万家阿尔迪连锁商店，它已经成为了当今世界最大的商业企业之一。阿尔迪的制胜之道其实非常简单，而正是因为简单，成本变小了，信用变好了，价格变低了，质量变高了，顾客变多了，如此，阿尔迪就随之崛起了。