【原创】价值管理效益价值

然而，众多企业都陷入这样一个误区，即过于对衡量易于量化的历史回报的衡量，而忽视更具前瞻性的价值贡献因素：增长前景和可持续性。那些在更高层次上应用价值管理的企业不仅进行价值的衡量，而且还帮助管理层将注意力集中在那些可用来改善经营的杠杆上。最佳价值管理方案采用价值树来确定运营价值的潜在驱动力。这些长期以来一直是价值管理理论的核心，但它们在许多价值管理的应用实践中明显被遗漏了。

精明的价值管理实践者会使用价值树找出有待改善的领域，深入研究一项业务的运营业绩，并以此与其他业务进行比较，以求确定明确的标杆。这些标杆也可衡量外部同类业务的业绩或相似的内部业务的业绩。一个具有启发性的可靠的内部标杆是来自对同一业务长期历史业绩的分析。通过分析发现，单是每日业绩就存在非常大的差异，因此管理层没有必要再寻求外部标杆。相反，管理层只需将精力集中于那些在不景气时导致业绩严重恶化的杠杆，就足以提高该企业的整体业绩。

重目标而不重目标设定所造成的错误。价值管理的第二个通病在于，业绩目标是由管理者设定，然后交给相关责任人去实现。虽然这些目标在其设定者看来非常合理，但被动接受的人却常常觉得这些目标既武断又不切实际，因此难以产生多少责任感。只有当那些受命达到目标的个人也积极协助目标的设定时，企业才有可能获得人们对目标的认同感和责任感，从而实现卓越的业绩。事实上，目标设定是实现卓越价值管理业绩过程中唯一最重要的因素。

最有效的价值管理方案可进一步完善这个过程。在设定目标时，一些方案会考虑来自经营相似业务的同事的挑战。这种方法有助于拓展目标，通过与同事的对比来激起员工的责任感，并通过群策群力解决困难创造员工的投入感和目的性。由于经营相似业务的同事熟知所有的改善机会，他们在提供此类挑战时会比直接上级有效得多。那些精于价值管理方案的企业不仅针对整体盈利进行规划，而且针对资本支出、增长、定价、成本以及年度业绩来安排方案。还有些企业则建立正规流程，鼓励同事之间相互支持，以此来提高企业的业绩。

设定目标和致力达到目标是一回事，而确保员工按照业绩目标来行动则是另一回事。要做到这一点，就应确保由具体的个人对决策承担责任，保证业绩与个人考评流程挂钩。为克服上述缺陷，有些企业采用正式的业绩合同，将关键业绩指标（如销售额、利润率、投资回报率、客户满意度等）与具体职位（如销售经理、业务经理、财务经理、电话客服务中心经理等）明确挂钩。这种挂钩的做法迫使管理人员就职位与决策权是否被妥为理顺进行坦率的讨论。也有一些企业将员工考评体系与达标情况挂钩，明确规定对不达标一次以上的员工予以解雇。通过将业绩考评和薪酬与个人目标挂钩，还能使业绩与价值管理方案的目标统一起来。

综上所述，除非价值管理方案当成企业管理方式不可或缺的一部分，否则它将总是被当成可做可不做的事，而由于员工继续我行我素，价值管理方案也将不可避免地以失败告终。如果将价值管理当成一个孤立而与其他部门无关的方案下放给财务部门，那它的潜力肯定会被扼杀。已实现先前承诺的价值管理方案少之又少。不过，认识到这些方案通常出错的规律，正是使价值管理向着既定目标迈进的第一步。这个目标就是，帮助管理层为股东创造更好的业绩，这才是价值管理的价值所在。