是的，对楼主所说的话，本人深有体会，因为本人也一直在浙江的私营企业（大多为家庭式企业）从事管理工作，是的，其实家庭式企业管理起来的确很难，关键取决于老板的态度和发展观，当然，有许多老板他自己也意识到问题的存在，可是却不想也无能为力，做为管理者，我们怕就怕老板让你去管，却不给你实权，当遇到亲情和友情时，制度就成了一纸空文，因此当好这个管理者的确不容易，首先，那此制度什么的可能是行不通，这时我们不防抓住大家人情一面的弱点，从这里出发，当然，这就要求管理者在处理人际关系上做得较为成功，我记得以前我遇到这些问题时，我的老板（一个很开明的人）让我在交流沟通（大多在酒桌上）中去解决一些难办的问题，呵呵……这个方法我自己也觉得不可取，却行之有效，当然，靠这些只能解决表面上的问题，要想解决根本的问题，老板的意识决定一切，因为只有他才能真正的改变，以下有一篇文章，贴出来大家分享：

小企业长不大的八大瓶颈

市场经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机会，尽管如此，国内很多小企业却依然还在步履蹒跚，处于稍不留神就会灰飞烟灭的情形。据相关报道，目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。
当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？仔细分析一下，不难发现，大凡长不大的小企业，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
瓶颈一：只想现在，不想将来
目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。
而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。
市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。
瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱
很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。
与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？
瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”
小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。
有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。
北京一个代理电子产品销售的企业，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，企业主连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢？当然，这只是一个很小的方面，但是，连这些起码的对员工的激励都没有做到的小企业，如何增加员工的凝聚力，大家努力工作的动力从哪里来？
很多小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起?
瓶颈四：只强调成本，不强调价值
上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。
现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。广州一个做咨询的小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。
如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？　
瓶颈五：因人设岗，体制不全
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。
因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈六：授予职位，不给权力
企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。
现在对于小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈七：员工不多，蛀虫不少
企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。
对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。
瓶颈八：好高骛远，三心二意
尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。

希望以上对你有所帮助，如有需要，可进一步交流，祝你工作顺利！

      说到管理方面,我觉得不是一下可以做好的. 首先要做到的是制定一些规章制度,如果那些好起不到明显的效果的话!就应该去应聘一个对管理比较有经验的人,或者是主动向有管理经验的人请教.

我做了有三年了吧!制度制定不少,可是很难坚持的。管理方面的书、讲座看过不少，起的作用不是很大啊！是啊！请人容易啊！可是像我们这样的小厂很难请到真正有才能的管理人员的，人家一看我们的条件有止步了！

什么企业都是靠制度管人，制定合理的制度，然后严格执行。注意一定是要不折不扣的执行，也就是执行力。在执行过程中对事不对人（做到这点很重要）。

在家庭企业中有很多的管理问题，当然作为“打工者”来说是相当头痛的，但只要老板支持你，只要你对事不对人，相信一定会管理好的。

具体问题我们可以进一步探讨。

这话是实话！

一个字：难，二个字：很难，三个字：非常难！

首先你老板舍的花高薪水请高人吗，就算舍得，你老板能给他多少空间？没有空间老板浪费银子，管理人才无法施展，就是无用武之地，大家浪费；

我就是从这样类型的企业一步步走出来，经历了差不多两年时间；假如你没有权，你就别想改革，制度再多，有什么用，不如从简单的制度开始实施，关键是能实施的制度，否则有什么作用，制度就是纸一张，，，，漫漫长路，祝君走好~~~~~！

你好！我看了你的请求，其实我现在就在一家私企工作，我们要想摆拖家族管理，就必须要锻炼好自己的管理技能，把那些不能做事的人，用淘汰式去铲除，但是制度是非常重要的，不要让别人抓到把柄，说是争对他们的，一定要记好．其实生产的人不重要，你要找到典型的人处理他们，杀一进百

家族式企业的管理确实有很大难度，各种管理制度定的再好，还要得到老总的大力支持，才能得以实施。所以只要老总思提高管理层次，实施起来就容易了。

    首先要定义家族企业。家族企业是指通过一个血缘或者其他关系很清晰的家族来控股管理并享有企业利润。主要表现在三各方面的家族化：

    第一，股份与权力的家族化即由一个（或几个）家族说了算；

    第二，利益家族化，由持股者占有利润；

    第三，管理家族化，由持股者管理企业。

    家族企业发展的方向是什么呢？不是职业化。职业化只是家族企业发展的一个方面，而管理非家族化的过程中恰恰会出现问题，突出地表明家族企业社会化的必要性。

    家族企业的三权企业的模式，我总结了有六种模式：

    第一种，所有权、收益权、管理权都是家族化的。小企业一般都是这样。办一个饭馆，请了20个跑堂的，一个大师傅，干吗要职业经理呀，我自己管就行了。这是一种先前很普遍的形式，这种形式在中国平均寿命三年就可能死掉了。

    第二种，是人们现在强调的时髦，说股权是你的，你请职业经理人来管，那就是所有权、收益权是家族化的，而管理权是人家的。

    第三种模式，所有权是家族化的，收益权分散，管理管依然是家族化的。这种形式是有的。

    第四种，所有权是家族化的，收益权和管理权是分散的。

    第五种形式，所有权是社会化的，收益权和管理权是家族化的。这种形式在国外没有，在中国有，这就是中国的国有企业，厂家得手之后，收益权和管理权都是他的。

    第六种，所有权、收益权、管理权都是社会化的。最成功的管理，例如盛大、微软、网易，他们最成功的是家族化控股，但是把收益权社会化了，就有人愿意在公司工作，他的管理也在社会化。

    这是企业发展的六种基本模式。中国的家族企业，目前有15％以上是第一种模式，但是很难做大的。这就涉及到家族企业面临的基本的管理问题。家族企业管理面临三大基本问题：

    第一，管理的最大化边界的问题。

    因为信息交流和一个人的时间所限，一个人管七、八个人效率是很高的，当管到七、八个人以上之后，效率就会下降。这个管理的最大化边界，在没有互联网和现代信息技术之前延续了几千年，当管理范围扩大的时候，你就管不住了。所以作为家族化的管理，也受到它的限制，你只能管到六、七个人。

    第二个是人才的多样化要求问题。

    好的公司，在它们的队伍里，有许多人成为他们的状元，成为骨干。这些人要能够齐心协力地工作，就要注意到，在人才需求上必须突破家族化的约束。如果你不想做大，维持一个小规模挣够钱就满足，那永远没有问题，但是要明白小企业的生命力是很弱的，稍微一点儿风浪就会死掉。

    第三，管理者的忠诚度问题。

    中国的中小私营企业在不断分裂，分裂过程中大多数情况不是家族成员出去办同样的公司回来和你打，而是非家族的管理人员出去做一个同样的公司，回来和自己的企业竞争。即当规模扩大，大多数人不是家族成员的时候，创业初期的控制系统，依靠感情和亲情的控制系统就不灵了，这个时候，企业就会发生变化。我们不怕对手，就怕自己内部出现问题，所有的企业家，只要你办企业五年以上了，一定发生过你最信任的人出去了，带着你企业的经验，也知道你的软肋，他出来办企业，回过头来和你竞争。

    如何解决非家族人员的忠诚度？第一是怎样让外人成为家人。要定制度，超出简单人情才有稳定性。这种制度让外面的人也变成家里人。第二，吸取晋商的身股和银股体制的智慧。你来我这儿工作，工作得好，你就有身股，就是干股。晋商最成熟的鼎盛时期，在乔家，他的身股占六，银股占四，而且身股从掌柜扩大到伙计。因为这种身股和银股的区别，用这种利益分开的改变方式使外人变成了家人，使感情纽带得以扩张

家族式的企业和其他形式的企业一样，在管理上应没有大的差别。

自所以任为不好管，我认为：

1。自身素质。

2。老板素质。

3。家族成员的素质。

其根本还是自身素质。

因为任何一位老板都想把企业做好、做大，都想赚钱。没人那钱来玩。

不要把家族式的企业异样化。

我们还是发展中国家，很多事情还要摸索前进。

问题在自己不在别人。

要就觉得问题在别人不在自己，那天高任鸟飞。

自己做老板试试。

实情直话，请见谅！

你自己都沒找到問題所在，也沒問對問題，人家怎樣幫你。

好像是去看醫生，只說全身不舒服，醫生怎樣幫你，到底是頭痛、發燒還是腳紐摥。

試試找問題所在吧。

目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式，而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着“三难”

1、老板意识融合难
很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。

2、员工管理难
在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。

3、客户管理难
由于内部管理的不良影响，导致了内部的不团结，也就给了一些熟悉公司内部情况的老客户可趁之机。往往亲自联系老板，申请特殊性优惠，给其它的客户造成了不良的榜样。很大层度上架空了管理者的权力。

那么，管理人员在这样的企业中如何才能发挥自已的实力，处理好这“三难”呢？

1、对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、对于员工——要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡“没有教不好的兵，只有不会教的将”“下属的错就是上司的错”，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部份的人仍然是很有用的，但对于顽固不化，企图癫倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有“下属管不好全是自已的错的”同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？

3、对待客户，要以“双赢”为原则，同时也应多鼓励、多交流、沟通，保持其积极性，让他心甘情愿的信任与服从你的管理，并通过你的管理为他与公司都带来效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企业文化建设！这也是重中之重！企业文化是企业的精神，提高全企业的综合素质，就是提高企业形象，就是提高生产力！也就提高企业的效益。沟通从心开始——中国移动的企业理念；真诚到永远——海尔集团。。。他们做得多么到位呀。

用心沟通，沟通无限——顺祝商祺！

    楼主问的问题，其实我也一样遇到过，问题解决了但很累，于是后来我还是选择离开，并不是因为我无管理能力，而是因为一旦功成你就应该身退，看过《卧薪尝胆》吗？学学那些相国和大夫的做法吧。

      人往高处走，虽然管理没什么，但太累了所以后来离开了此家家簇企业，而被一家英资企业挖走了，其实，我相信，我是人才，否则，也不会被别人挖走，但是我不适合在那家公司，因为每个人有每个人的管理方式方法，适不适合？就如我们穿鞋一样，只有穿的人才知道，所以，你问该如何管理？正如一位朋友所说，你的问题太笼统了，没人可以帮你，因为我们都没有实际的参与到你的工作中或者说在你公司待过，所以，即使有很多朋友提出很多管理的方式方法也不见得适合你，当然，并不是说他们的管理方法有什么问题，而是因为适不适合的问题，所以，解铃还须系铃人，楼主也就别多问了，相信你的管理才能也不错，而且也听了那么多讲座，真正能解决此问题的还是你自己，若你不能解决，那就趁早离开吧，一是把机会留给别人，另外也是给自己机会！

       相信你一定能找到适合自己的位置，同时，我也相信一定也有人能解决你无法解决的问题！

       祝你新年快乐，也祝你好运连连！！！！！！！！！！

楼主好：关于你提出的问题说起来其实很简单，但操作起来确要很大的意志力，看任何事情不能光看表面，要站在多方位是思索，要培养激励人的技巧（我的意思并不是物质上的，而是精神上的）……

上面有多位朋友说得很好，我就不过多重复了。

以前有过同样的问题。我感觉实行西方股份制对中国式家族企业的发展会好一些，具体的分析下次写上。

这是一个即简单又复杂的问题,第一必须知道:你是否这个家族的成员,然后决定你该怎么做。第二，看老总是男是女，决定你该怎么做。第三，看家族成员占的比例，决定你怎么做。等等，要管理好，是有一定条件的。

这些可能都很多大型民营企业都有的弊病.很多大的民营企业最终都发展不起来可能也是这个原因吧.

都是家里人,不好管.得罪谁都不好.但是虽然是家里人,搞起老板的油水来谁也不会手软.管理工人不是问题,主要还是一帮亲戚难搞.不用最好.

对于工人的问题,工资比周围的其他工厂提高5块钱一天,约束比其他工厂多一点.平时对工人好一点,中午休息的时候经常和工人在一起 聊聊天,聊聊他们的朋友在其他厂的工作和报酬,在聊天的时候告诉他们,为什么你多给他们5块钱,这不是白给的.

大体上我就是这样做的,总之效果还行.有不少其他厂里的工人托人来问我缺不缺人.我想他们不是冲5块钱来的,因为大家是朋友.

家族生意是不是很难管理呢,我发现很多公司到了第二代接手的就会出现问题!