这就是ISO推行的一个误区所在：人人都把ISO当作一个非常高不可攀的东西，所以从一开始就在心里拒绝，认为是不可能做到的。

其实，不然。其实，每个企业都在做ISO，不管企业想不想做。只是不自觉而已。为什么？因为做的都是全面推行和实施ISO之前的一些比较零散的准备工作，是ISO的一部分。

试问有哪个企业全面推行ISO的时候都是一张白纸？是不是都或多或少的有一些资料和运作？这些原有的资料和运作是什么？就是ISO的内容。只是还不规范和完整而已。

大家通常提到的，ISO太难了，企业底子薄，做不到，其实是指全面的推行和认证这一块。说到实际运行，实际上每天都在做。

至于说量体裁衣这一说，也是ISO推行的另外一个误区：认为ISO是一种不切合企业实际的形式化的东西，所以从心里拒绝。

其实，ISO讲的就是量体裁衣！为什么这样说？

因为ISO的真谛就是：说你所做的，做你所说的，写你所说的所做的，说、写、做是一致的，而且说、写、做要符合ISO的标准要求。

为什么ISO推行不成功？就是很多人并没有明白：ISO的适用性问题。一味地追求形式上的东西，甚至不考虑企业本身的实际，一味地照搬一些别人的现成的东西，当然没用。

当然，这与以前的94版对文件的硬性要求有关。但现在的2000版在这方面已经做了很大的改进，对企业的文件建立这一块是以适用性为原则，除了企业运作必需的六大程序文件必须有，其他的都是根据企业实际的状况来定的。而就这六大程序文件也不是照搬啊，也是要根据企业实际运作的程序来写啊，只是如果运作不能保证质量（或环境）的前提下要改善而已。

    而在我们的实际运作中，不也经常有哪个程序或措施不能满足某种管理需要的时候也会要改吗？也会开会讨论，也会出通知或补充规定吗？这是什么？这就是ISO里面的计划、实施、检查和改进全过程。出了问题拿补救措施就是ISO的纠正措施，想办法杜绝类似事情的再发生，这就是ISO的预防措施。这样的事情经常性的发生，周而复始，就是ISO里的持续改进。所不同的是，我们没有把我们所有的这些运作如实地完整的书面记录归类存档而已，有时就是一句话。

  而我们要做的是，如果能一开始就按照ISO的规范要求一步步去学习、去要求，去计划、实施、检查、改进，那么我们离ISO的完整体系建立的标准要求就越来越近，水到渠成了。

这就是象造房子,我们先按要求做好规划，然后再打好地基，然后再做好整体框架，然后再一点点的去填充，然后进行装修，然后是通过验收。这验收就相当于认证，而验收之前的所有过程就象企业内部运作的全过程。所以做规划的时候如果不考虑相关行业的标准，不考虑运作过程的标准和严密性，不在造房子的过程中持续改进，等到验收不合格的时候，不就迟了？

引进ISO就是先引进理念和标准，引进一个良好的指导老师，为合理规划做基础；打地基、做框架、填充，这就是我们企业目前正在做的事情。而装修就是企业的一个包装，比如企业文化，比如各种奖项及企业的各种对外形象等等。

这个过程的长短就是企业的态度所决定。

所以说ISO推行成功的关键在于企业最高领导人的意识和决心。如果连他都不理解，都只搞形式主义，又有谁去真正切实去实施呢。那当然就没效果了。甚至还要做一些假的东西来应付一些事情，劳民伤财，反而成了企业的负担和困扰。

各位以为呢？

健立健全公司的档案管理，

以标准化和规范化弱化垄断，

提供培训教材。

请楼主帮礼品换掉电镀部主管看看!

请给镀膜作业指导书!

老板随时可以找人替代他们，这样相反地，他们更深地是对现有职位和待遇的危机感。也正是这种深深的危机感受，促使他们端正心态，以积极主动的心态去努力工作。对企业来讲，是利大于弊的。

呵呵

这师徒二人PK好热闹啊，唱的是哪一出？

不过，俺支持皮具MM呢

万丈高楼平地起，ISO 质量体系确实有它独到的一面，不是为了ISO而ISO，是需要员工真正领会其中的精髓，按规矩办事，这样才会少出错，少干坏事，不会再屡屡发生事后诸葛亮的故事：本来我以为。。。。。。我想应该这样的。。。。。。我估计不会有问题。。。。。。

首先任何一个上司都不会在毫无准备的前提下去换掉一个部门主管，尤其是带着技术性质的部门主管，如果这样做，那一定是失策的。

要不，是有了同样技能的外聘人员；要么，内部提拔的人员的素质虽然差一点，但还基本上能承担正常的生产运作。

作为电镀主管，除了一般部门生产主管的能力和经验之处，他还需对电镀技术的各个参数、配比熟悉、对电镀机及烤箱等机器设备的结构和工作原理、一般故障的排除有一定的了解，对电镀生产的各个流程比较熟悉，对调油技术也要熟悉。所以相对来说，技术性要求是比较高一点。

但是，如果我们把这些技能作一个分解，并且将之撰写成文，然后对照生产运作去学去看，相信对提高人员的能力是一定有帮助的。

比如，电镀工序可以象其他工序一样地做成工艺流程，包括作业工序，工序操作步骤、操作规程、所用机器设备工夹具、所用材料、人员技术及素质要求、所需工作场所要求做个明细记录，大体的流程就知道了。

那么关键的就是各个关键工序的操作了。也就是关键工序的作业指导书。

最关键就是调油和调机、入烤箱。这几个是技术要求高、难度比较大、短时间内还难以达到要求。实施难度就比较大。

但并不是就不可行。

比如调油有几个关键的东西就先要把握
1、颜色的搭配原则和各自比例数；

2、真空电镀所用的化学制剂和油漆的种类及各自的特性；

3、电镀油调制的方法步骤

然后就是喷油和染色：包括喷油的种类和手法，相关的操作步骤和规程，人员技术熟悉程度的要求……

还有烤箱的各项参数、不同的材料入箱的时间和方法

最关键就是电镀机的操作。首先是电镀机开机关机调机，可以写成操作流程和规程，

            还有电镀机常见故障及解决办法的记录和整理、日常维护保养记录

……还有一些其他工序就不一一例举了。

总之一条，有了这些关键性的数据，再加上工作实际的多看多问多摸索，是一定比什么都没有要强的。

同样的，镀膜作业指导书也是可以作出来的。

有个办法应该有效：

1、在绩效考评前，让主管领班各自将这些作业指书写出来，并暗示与绩效有关，保证会看到他们会很认真地做个详细汇报。

2、把质量指标和数量指标也下去，达不达得到，均与绩效有关，给他们压力。他们自然会去想办法做好。

3、派人跟踪核对相关工艺流程是否准确无误，并及时修正和补充。

4、要求组长级以上的干部每天要交工作日志，从他们对具体工作的处理去了解相关内容。

5、经常性地开展质量会议，通过发生的一些质量事故来查原因、找解决办法，并对其进行归纳整理，

……

  能做不一定会表达,会表达不一定会文字整理!基层滚打爬往往是文化比较低的员工!对于专业的理解也是模糊经验式,所以IS要企业培训顾问参与!这里就是顾问的障碍!即使主管不保守顾问也需要相当长的时间研讨(这是负责任的公司),完了资料的更新还要比较有文化的人士理解之余再跟进!这个过程的人力支出不得不让企业主正确的评估!

 专业的表达方式是要专业的水平才能理解,顾问在整理资料的时候并不见得有专业的水平,结果只是一纸形式空文而徒劳无功,更别说是庞大的文件其实用性的程度!

 大部份的企业主都是追求短期效益,并不是企业主的眼光长短的问题,而是市场竞争的结果造成,标准化的作业指导书还没有出来已经是投产的现象不是怪事!要及时应付不是不可以需要更大的人力资源必定文件的确认同时就扰乱本已经繁杂的生产计划!口令先行文件后至接着有有客人新要求是做工厂还是做出版社?

 引进高素质的人才还要看企业的产品的利润空间是否许可,先建立完整的体系再求发展是长远的企业目光!但企业在逆水行舟的时候不由的您思考,所以企业的产品发展前景尤其重要,有前景的企业有多少?充满信心的企业主又有多少?激烈的商业环境企业主不敢把目标放的太远!

  基金10年翻三翻您买了吗?回答:我还不知道有十年的命没有!您的企业能否一开始就IS或许3年后您就轻松了!答:是很有可能,但三年后还不知道会改做那一行!

  请您把奖惩的事由描述详细一点好吗?老板:我要是会描述的好我就不来你这里爬3年了!您可以放过我吗?或者给我配个有水平的助理!

其实，ISO是贯穿企业管理的每一个方面。只是它是一个环环相扣的链条，当这些链条还只是一条铁制半成品或才是一个单一没串在一起的铁圈、或仅有几个串在一起还不够成为一条环环相扣的链条的时候，大家都不知道他们现在所做的工作都是在为做好一个链条在努力。这就好比：

有的企业底子薄，可能都是一些随意零散的管理（做的是一些单一的铁圈或者还只是一个半成品，而且很粗糙；）有的企业底子稍稍好一点，有一些单一的管理，同时也有一些管理也是能连贯起来的，但管理漏洞还是比较多，系统化有意识，但还远远不到位（做的单一的铁圈多一点，可能做工也精细一点，甚至也串起了几个铁圈）；

而有的企业底子更好一点，已经形成一定的系统化管理，只是还差一些环节不到位（一个链条按客户要求的个数和质量还差一点，铁圈太少了还要继续补充，可能还要在连接的牢固度方面下点功夫，才能保证这个链条是能起到它应有的作用的。）这类企业就是有希望认证的客户（链条差不多要做好，差不多可以让客户来验货了）

另外，同样是一个链条，有不同材质，不同规格的，不同款式的，或者不同的用途的，不同质量要求的……这就形成了各种不同的企业的管理模式和方法的差异。正因为有了这些差异，所以找到最适合自己的才是真正有用的。不要是链条就拿过来，那是不合用的。