向各位学习

学习啦！

个个都秀才呀！

学习了,很有用的 .谢谢!

楼主说的是外贸，不光指贸易通操作吧！

其实呢，我觉得老板，经理，业务员肯定是分工不同呀！

分配得当的话，不至于让业务员喝西北风，

也不会让经理呢每天忙得屁颠屁颠的，跟个小业务员似的。

而老板操心的不应该只是外贸操作而已，老板有老板的事。业务，财务，行政，应酬。。。。

当然并不是每个企业都能做到这样子的，

特别是小企业，没经过几年摸爬滚打，哪那么容易。

具体以我的个人职场经验说一下吧：

真正想做大，做强的企业

首先一定要明确：用人不疑，疑人不用。

在企业起步阶段，接单是业务员跟业务经理共同的事。

通过各种途径，交易会啊，网络啊等等

接到的单可以平摊给每个业务员，视业务员能力，能力强的负责较为重要的客户。能力差点的跟新进员工肯定是负责次重要的客户了。

而业务经理肯定是统筹管理的。当碰到业务员解决不了的事情就应该是经理出马的时候了。报价，签订合同等核准权是在经理那。经理不用每个细节都自己操作，但是要尽量过目所有来往的邮件，资料等。而且在处理一些特别的事情的时候，如客户投诉，谈判，手下业务与客户沟通不良的时候就要经理亲自去跟客户解释啊，说明啊。。并要向老板报告啊。

至于提成方面，是看整个业务部的业绩的！比如说这个月业务业绩很好，那就整部门都发多点，当然经理份额肯定要比业务员大一点。如果这个月业绩不好，那不管业务员或是经理都不发。年终也是一样。

老板呢，不必每封邮件，每张订单都看，但也要心中有数。除了特别紧急，特别重要的。关键的时候，尤其是牵涉到钱（大量）的事情还是靠老板敲定。

以上纯属个人经验，个人体会。

我们工厂的管理模式，和LZ上面说的恰恰相反！

首先，你要做事情的话，不要考虑太多，考虑太多，这也不成，那也不中，就不要做事情了

其次，要做事情，不用在一开始就把场面弄的很大，表面上看，阿里提供的平台有发展潜力，可以一号多用，但实际上，要处理的不光是老板与经理、经理与业务、业务与跟单、跟单与制作员、业务与业务等等之间的关系。

最后，首先要在平台短期内的开发有了效果的基础上，再来讨论这些问题

否则，恐怕不是一个关键岗位操作员流失的问题，而是。。

太严重，不说了