小企业的薪酬设计

薪酬是企业人力资源管理和开发中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可以分为直接现金收入和间接金钱报酬，直接现金收入包括基本薪、奖金和以现金发放的补贴，间接金钱报酬包括工作餐、社会保险等。非金钱报酬指休假、培训等。科学合理的薪酬设计，对激励员工、吸引人才进而提升企业的竞争力至为关键。　

  小企业在资金、规模、企业知名度等方面同大企业相比，明显处于劣势。小企业在创业之初，最直接的制约就是资金。企业规模小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了市场开拓和产品研发，很难再有力量开出高额的薪酬吸引优秀的人才。同时小企业在市场竞争中的抗风险能力也比较差，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降薪、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关系生存的因素。　  

另一方面，小企业作为新生企业，发展潜力巨大，为人才个人价值的实现提供了较大的想象空间。“美国100家最适合工作的公司”之一的玫琳凯化妆品公司，启动费用仅5000美元，而日本的索尼公司其前身是盛田昭夫和井深大在1946年用500美元成立的东京电讯公司。在大企业中，由于制度成熟，个人的发展和晋升往往十分缓慢。而小企业由于员工人数少，组织构造简单，可以灵活地调整自己的管理制度以适应企业战略的需要。在薪酬设计方面，小企业可以不断地调整最适合企业发展的薪酬战略，而不会伤筋动骨，导致组织内部裂变。因此，小企业的薪酬设计应以激励型为主。激励型薪酬设计的出发点在于通过未来可以预期的高收益来弥补当前企业发展的风险，其特点是基本薪不高，而可变收入在薪酬构成中所占比例较大。比如在批发和零售业，可以通过按销售额的百分比提成来鼓励员工销售；在住宿和餐饮业，可以根据一定时间段的营业额完成情况来发放奖金。　  

另外，激励型的薪酬设计中，员工收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关。这方面的典型做法是员工持股、股票期权等具有长期激励效果的薪酬制度。1952年美国的Pfizer制药公司推出世界上第一个股票期权计划，该制度逐渐成为企业激励职业经理人的重要手段。在1985年，联想集团拿出了35%的股份按比例分配给初创人员及核心员工，有效地增加了企业凝聚力，使联想最终成为中国电子百强之首。与联想同时期的四通公司，则由于相关计划迟迟得不到落实而几尽四分五裂。　  

薪酬设计应符合企业的实力，考虑企业的承受能力。有效的激励型薪酬设计同时也是具有竞争力的，这种竞争力体现在薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度。如果通过比较，激励型薪酬的收入高于其他类型薪酬的总收入，那么这种激励型薪酬设计就是成功的。公平分配是薪酬管理的核心问题。因为人们不仅关心个人努力所得报酬的绝对量，而且关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相对量。如果薪酬分配缺乏公平，不仅无法激励员工，而且还会产生“劣币驱逐良币”的逆选择现象，造成人才流失。解决这个问题，首先制度设计要体现公平，如工作导向的薪酬设计，应反映不同工作岗位的价值，即每个工作岗位的相对重要性或每个岗位对企业绩效的相对贡献度。根据每个岗位相对价值的高低，确定相应的薪酬标准。其次分配程序应做到公平。要做到程序公平，薪酬分配应建立在科学的绩效考核基础之上。如果绩效考核结果不准确或者并非严格按照考核结果做出相应的分配决策，那么即使最初的薪酬设计再合理，实际的分配结果也不可能做到公平。当员工付出努力却不能得到预期的报酬时，他会因深深的失望而不断降低自己的付出，从而影响组织的效率。